viernes, 24 de marzo de 2017

Solo en el jardín de los vínculos las ideas florecen como innovaciones

Por Adrián Gargicevich

Las ideas son la materia prima que necesitamos para innovar. Nacen, crecen, se reproducen y mueren a partir de las relaciones entre las persona. Su entorno vital es muy lábil, si los vínculos se rompen, una buena idea puede fracasar o morir… Las organizaciones orientadas hacia la innovación, deberán entonces cultivar cuidadosamente este jardín ¿Tu organización tiene jardineros capacitados para esta tarea?
Solo en el jardín de los vínculos las ideas florecen como innovaciones
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La dependencia que se genera entra una idea y los vínculos entre las personas que la rondan, son la base para que la innovación opere. Para ser efectivo, el tándem idea-vínculo-innovación requiere de una organización que lo soporte.  Organización en un sentido amplio, independiente de su formalidad o duración en el tiempo. En este análisis vamos a considerar como organización, aquellas que están institucionalizadas (con sello, con estructura, funciones, cargos, etc.) como a las informales; las duraderas o las efímeras. Sea cual fuese el caso, analizar el tipo de organización para promover cambios nos permitirá entender que tan propicio es el espacio para cultivar ideas que florezcan en innovaciones.

La importancia que se le asigne a la forma de la organización como condición para su  funcionamiento, será un punto clave en el análisis. Si el centro de atención de la organización  se concentra en la forma, es probable que las energías vitales de sus componentes terminen orientándose hacia la estructura, quedando adormecidos los mecanismos que propician las interacciones. Cuando esto ocurre, se debilita el entorno vital en el que germinan y se mantienen vivas las ideas que sostendrán las innovaciones. Y muchas veces, cuando el poder se transforma en un valor en la organización, si a pesar del control llega a nacer una idea… la misma se transforma en un botín a ser conquistado  y  controlado… ¡no vaya a ser que peligre la estructura!

Las ideas nacen de la conectividad, de las conversaciones entre las personas. Una vez que han nacido su éxito o fracaso depende de elementos culturales y organizativos. Si una organización que tiene como misión propiciar las innovaciones sufre el síndrome de la estructura, estará poniendo en jaque la disponibilidad de ideas como recurso básico para ese cometido. Estará afectando su propia capacidad estratégica para la misión que se propuso. Si ésta es la situación, poder identificarla se convierte en la oportunidad para mejorar la efectividad innovativa. La tarea implicará luego reconectar bien los cables y hacer que la energía vuelva a fluir desde las formas, hacia a los vínculos y conversaciones entre los integrantes.

¿Cómo podemos adecuar nuestra organización para que más ideas se conviertan en innovaciones? 

Las estructuras organizativas tradicionales jerárquicas no sirven para sostener ideas y propiciar innovaciones. Ellas fueron creadas para una lógica donde la prioridad es delimitar funciones y permitir estructura de mandos para el control. Funcionan bien para una factoría en serie, pero no para propiciar el desarrollo. Formatear una organización para crea ideas y potenciar innovaciones, implica poner en el centro de atención las conexiones entre las personas. Potenciar la inteligencia colectiva y el liderazgo distribuido y nómade.

Tenemos dos potentes razones para que  cualquier organización destinada a la innovación, tome la forma que mejor propicie la conexión entre personas: 1 las ideas y 2 la innovación: ambas residen en la conectividad. Las ideas nacen, crecen, se reproducen y mueren a partir de las relaciones entre las personas, y la innovación ocurre como producto de los sistemas de información y conocimientos que las personas construimos cuando compartimos un ideal.

Entonces parece simple: la forma que debe tomar una organización que cultiva ideas para florecer en innovaciones es aquella que propicia el encuentro por sobre el control.  Pero no es fácil lograrlo… estamos muy acostumbrados a las organizaciones tradicionales, y nos resulta bastante difícil lograr acuerdos para pensar organizaciones centradas en el encuentro. Pero algunas ventanas ya están abiertas para que esto ocurra... y si tu llegaste hasta aquí leyendo… es porque ya estás acostumbrándote a mirar por ellas.

La organización en red: una ventana al encuentro

Ya sabemos que los organigramas solo reflejan la realidad formal de una organización, y que están muy lejos de reflejar la manera real en que nos coordinamos. También sabemos que las innovaciones florecen desde las redes de personas conectadas en conversaciones que no responden a organigramas prefijados. Sabemos que los grupos de influencias, o tribus, o clanes, son los que sostienen o destruyen las culturas que impulsan o matan las ideas. Ellos habitan en estructuras informales, difíciles de identificar, dibujar, o sistematizar.  Hacia allí tenemos que mudarnos si pretendemos construir jardines de ideas donde florezcan las innovaciones.


Pero la tentación suele ser grande. Como vivimos normalmente inmersos en organizaciones tradicionales, principalmente jerárquicas, el primer impulso para reconocer este nuevo hogar suele ser fuerte. Necesitamos poder conocer y describir la organización en red, para poder entenderla y así poder proponer acciones en ella. De lo contrario no podremos clasificar los resultados que se producen en las redes, y no nos sentiremos cómodos o tranquilos.  Así de simple!... La tentación aparece porque es en las organizaciones tradicionales donde nos enseñaron que el control es lo esencial y, como somos chicos obedientes… cumplimos. 

La perspectiva en la organización en red es diferente. Para que una red opere, la lógica consiste en propiciar el encuentro antes que el control. Para ello hay que cambiar nuestras costumbres y dominar las herramientas específicas que potencian el encuentro. Por eso, si aceptas el desafío de operar en organizaciones en red para que las ideas florezcan como innovaciones, primero debes desaprender la lección del poder y aprender la del encuentro. ¿Qué no te animas? Vamos!... la propia red te ayudará! Confía! … No te olvides del dilema del cienpiés.

 El tiempo de los grises
Se suele escuchar por allí que “la organización tradicional a muerto”… yo mejor pensaría como la frase (discutidamente atribuida a“El Juan Tenorio” de José Zorrilla …”los muertos que vos matáis gozan de buena salud”. Creo mejor pensar un tiempo de grises, donde seguirán conviviendo las organizaciones tradicionales, cada vez con menos poder a medida que avance el tiempo, junto con la organización en red que le irá ganando terreno.

Un momento de convivencia en la historia de las organizaciones, donde las formas tradicionales se encarguen de la gestión del emprendimiento, y las formas en red, de potenciar las innovaciones y el aprendizaje organizativo. Un tiempo histórico para aprender a moverse en un colectivo de opciones estructurales. Un período de oportunidades en términos organizacionales. Oportunidades para redefinir los perfiles del liderazgo, las relaciones de poder, de influencia, de interacción. Para pensar los nuevos roles y capacidades que se requerirán para que opere la organización en red. Una nueva cultura que llevará tiempo en  consolidarse.

Una opción es pensar en algo así como un vivero dentro de la organización tradicional, donde se cultiven de manera cuidada las ideas y las relaciones que luego florezcan en innovaciones. En tanto el clima organizacional en el exterior vaya mejorando, y nos permita cultivar las ideas a campo abierto. Si me das a elegir, yo trabajaría en ese vivero. Allí se estará preparando el ambiente organizacional que disfrutaremos en un futuro no muy lejano. Será una buena escuela de aprendizaje. ¿Qué tal si te animas a proponerlo en tu organización?... ¿Te ayudo?

Fuente: Cambio tecnológico y cambio organizacional. La organización en red. José Ignacio Porras Martínez. https://polis.revues.org/7998

lunes, 13 de febrero de 2017

CONECTIVISMO: nueva teoría sobre aprendizaje para la tarea de extensión en la era digital

Por Adrián Gargicevich

El aprendizaje es una de las tareas normalmente alentada desde la extensión. Conocer cuáles son las teorías que explican sus principios y procesos operativos resulta imprescindible para adaptar las estrategias. CONDUCTISMO, COGNITIVISMO y CONTRUCTIVISMO son las tres grandes teorías usadas más a menudo en la construcción de ambientes instruccionales. Cada una, a su tiempo, fue el reflejo de los ambientes sociales de la época en que surgieron. En los últimos años la tecnología ha reorganizado la forma en que vivimos, nos comunicamos y aprendemos. Hoy el CONECTIVIMOS surge como una nueva teoría para explicar el aprendizaje de la mano de las tecnologías de la información y la comunicación. Por tanto, si nuestra tarea de extensión propone aprendizajes, será necesario prestar atención y capitalizar las ventajas del conectivismo dado el actual entorno tecnológico social en que vivimos. Aquí van algunas sugerencias.
Conectivismo: nueva teoría sobre aprendizaje para la tarea de extensión
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IDENTIFICANDO LAS DIFERENCIAS
Aprender implica lograr un cambio en el desempeño humano, actual o potencial, que se expresa mediante la experiencia y que se alcanza mediante la interacción con el mundo. Existen diferentes teorías que explican como ocurre el aprendizaje, en orden histórico de aparición primero surgió el Conductismo, luego al Cognitivismo, más tarde al Constructivismo y mucha más recientemente al Conectivismo. Si deseas profundizar en cada una de ellas, podrás encontrar abundante información en la web si te lo propones. Para nuestro caso, nos bastará con analizar las diferencias de los aspectos más destacados para entender cómo, algunas estrategias de extensión, habilitan o dificultan el aprendizaje en los entornos de capacitación que diseñamos. Lo haremos con un cuadro comparativo que nos ayudará para revisar luego ejemplos clásicos de métodos de capacitación y enfoques profesionales que, de seguro, hemos vivido alguna vez en nuestra tarea como extensionistas.
Veamos algunos ejemplos de las prácticas más reconocidas en la tarea de extensión, las principales acciones que incluyen, la posición frecuente del extensionista durante las mismas, y cómo éstas pueden ser asociadas con algunas de las 3 primeras teorías cuando se las usa centralmente como entornos instruccionales. Dejo al lector el análisis valorativo de cada asociación que presento como elemento para el debate o la autocrítica.
      
La demostración en terreno” (de ensayos, de experiencias, de casos, etc.) Este tipo de práctica, cuando está orientada como entorno instruccional,  suele ser un objeto de expresión clásico para del CONDUCTIVISMO. Se espera que la misma actúe como estímulo suficiente. El extensionista organiza y decide que ver, cuándo, cómo, esperando que la reacción de los participantes sea la aceptación y el cambio en el sentido propuesto. Los participantes asisten pasivamente observando o consultando por aclaraciones.

“Los talleres” (espacio de intercambio). Este tipo de práctica, cuando está orientada como entorno instruccional, suele ser un objeto de expresión clásico para del CONGNITIVISMO. Se espera que la participación de los asistentes sea genuina, y que los participantes completen sus capacidades a partir de compartir sus experiencias sobre el tema que los convoca. El extensionista reconfigura algunas consignas disparadoras, coordina y resume el proceso. Los asistentes participan intercambiando y procesando su propia información para aprender con los otros.

“El grupo operativo, o el proyecto compartido” (acciones conjunta, acordada, organizada y consensuada con plazos y objetivos)  Este tipo de práctica, cuando está orientada como entorno instruccional, suele ser un objeto de expresión clásico para el CONSTRUCTIVISMO. Se espera que los participantes tomen las decisiones centrales para el conjunto, aprovechando su experiencia y saberes para el logro de objetivos (o productos) útiles para el conjunto, y por ellos mismos definidos. El extensionista coordina, facilita, media y al mismo tiempo participa.

Hasta aquí podemos ver cómo cada estrategia y teoría, hace centro en el protagonismo de los sujetos a los cuales está destinado el aprendizaje. También vemos cómo normalmente se ocupan más del proceso de aprendizaje, que del valor de lo que está siendo aprendido. Pero no vemos que hagan referencia al aprendizaje que ocurre por fuera de las personas, por ejemplo el que se almacena y manipula mediante las tecnologías; ni tampoco sobre cómo ocurre el aprendizaje en las organizaciones.

La pertinencia de lo que se debe aprender, implica un análisis previo al propio diseño del proceso de aprendizaje. Si pretendemos apoyar procesos de aprendizaje, el actual mundo interconectado que vivimos nos obliga a explorar y entender también la forma que tiene la información que adquirimos. La capacidad de sintetizar y reconocer conexiones o patrones de información es una habilidad cada vez más valiosa en el entorno interconectado actual. Hacia allí es necesario poner nuestra mirada. Cada vez con más frecuencia, las acciones que demanda el mundo actual se resolucionan a partir de la información externa a nuestro conocimiento primario… ¡las profesiones están en jaque!!... ¿No me crees?... ¿Acaso cuando vas al médico (o cuando vuelves) no exploras en la web tu diagnóstico?
          
Es por eso que una nueva teoría alternativa, una aproximación diferente sobre el aprendizaje en la era digital está creciendo. El CONECTIVISMO comienza a echar luz para que podamos desarrollar nuevas capacidades para apoyar el actual entorno en que se desarrolla el aprendizaje. Desde la extensión necesitamos incorporar sus ventajas para poder así ayudar a las personas con las cuales trabajamos.

QUE ES LO QUE HA CAMBIADO?
Nuestras competencias dependen cada vez más de la formación de conexiones. Si la experiencia es una de las formas de aprender, pero no podemos experimentar todo, deberemos valernos entonces de la experiencia de otros. Esos otros se convertirán así en los sustitutos del conocimiento… se cambió la idea de almacenar conocimientos, ahora nos resulta  más efectivo conocer el camino para saber quién tiene el conocimiento.
 
En lugar de pensar en un aprendiz que trata de desarrollar la comprensión a través de tareas que le otorgan significado, hoy podemos asumir que el significado existe y por lo tanto la tarea del aprendiz es reconocer los patrones de conexiones escondidas para conseguirlo. Hoy aprender es como salir de un laberinto, la forma más fácil es por arriba. Es más común recorrer opciones para encontrar como otros lograron la acción que buscamos, que aprendernos todos los fundamentos que la sustentan. Así, la habilidad para reconocer y ajustarnos a los cambios en los patrones de conexión, se transforma en una actividad clave para el aprendizaje. No hay caminosúnicos prefijados, el caos asoma como una plataforma para el trabajo de los capacitadores que deberemos afrontar.
 
Ya no podemos pensar que el aprendizaje solo ocurre en espacios acotados, controlados. El aula, el encuentro presencial, el taller ya no son condiciones excluyentes para aprender, y mucho más importante aún, ya no dependemos exclusivamente de “alguien” en particular para lograrlo.
   
Para apoyar los aprendizajes en la era digital, necesitamos de la capacidad para forma conexiones entre fuentes de información y así recrear patrones de información útiles. Hoy es esencial entender que el aprendizaje ocurre también como un proceso de auto-organización de búsqueda de información, y que por lo tanto, ésta debe necesariamente estar en sistemas de libre acceso, abierta a poder ser clasificadas, usadas, transformadas, desestimadas, etc. Las comunidades de aprendizaje o las Redes Sociales operan hoy como salones de clases donde el tema de interés no tiene contenidos prefijados, no hay un maestro que conduce y administra, no están en un único sitio, no hay una secuencia preestablecida de paso, ni linealidad en los tiempos de uso. La información es factible de ser configurada en entornos de redes debiéndose entonces aceptarse la lógica propia que lascoordina, donde los nodos compiten, donde la fortaleza de los contactos hacen a su supervivencia, donde los contenidos son polinización desde otras redes o comunidades.

EL CONECTIVISMO PARA LA TAREA DE EXTENSIÓN
La tubería es más importante que su contenido” dice en un artículo sobre esta teoría George Siemens (1). A medida que el conocimiento crece y evoluciona, el acceso a lo que se necesita es más importante que lo que el aprendiz posee actualmente. Cuando el conocimiento se necesita, pero no es conocido, la habilidad para conectarse con las fuentes que los disponen se transforma en vital. El conectivismo nos plantea que el aprendizaje ha dejado de ser una actividad interna e individual, nos provee una mirada alternativa y complementaria para pensar entornos instruccionales.

El aprendizaje es un proceso que ocurre en ambientes difusos, con elementos centrales cambiantes, que no están por completo bajo el control del individuo. Puede residir fuera de nosotros (al interior de una organización o en una base de datos). Su foco de acción es la  conexión de información especializada. Por ende, aquellas conexiones que nos permiten aprender más, tienen una importancia mayor que nuestro actual estado de conocimiento.

Aquí están entonces algunas pistas para repensar el diseño de entornos instruccionales de extensión, en la era de las conexiones.

- El aprendizaje está supeditado a diversidad de opiniones: estimula la conexión de diferentes opiniones sobre el tema, no esperes que la reacción a tu propuesta sea la acción de cambio que propones, las personas anteponemos nuestros intereses. Filtramos y completamos información antes de innovar.

- Aprender es un proceso de conexión entre nodos de información: crear, utilizar y preservar  flujos de información es la actividad clave para impulsar. Dispone tus creaciones en sistemas abiertos sin restricciones de acceso.

- El aprendizaje puede residir en dispositivos no humanos: desarrolla entornos compartidos virtualmente, crea plataformas de contenidos o de capacidades, testea su evolución y el nivel de enredamiento que logran.

- La habilidad para conectar área, ideas y conceptos es clave para aprender: Estimula a los destinatarios de la capacitación a conectar en los entornos compartidos, otros contenidos o ideas producto de sus propias búsquedas.

- El aprendizaje es un proceso continuo. El punto de partida y de llegada es el individuo. Ten cuidado con los indicadores que uses para corroborar tu esfuerzo como capacitador. Los plazos y valores de registro deberán ajustarse a cada sujeto.

- Las redes son el sustento de los procesos de aprendizaje. Ayuda a las personas a reconocerlas, cultivarlas y alimentarlas. No te transformes en imprescindible.

Comprender que el conocimiento completo sobre un tema no puede existir en una sola persona (u organización) de la cual deberíamos depender para aprender, nos obliga a explorar aproximaciones diferentes al momento de diseñar un entorno instruccional. La habilidad para fomentar, nutrir y sintetizar los impactos de visiones diferentes sobre un tema, se vuelve crucial para la supervivencia de la tarea del extensionista.

Ha!!…y no me olvidé del 4º ejemplo de práctica de extensión aplicable al CONECTIVISMO…  si llegaste hasta aquí con la lectura no creo que sea necesario describirlo. Es lo que estoy haciendo en este blog y con las otras Redes Sociales aplicado a la temática de la extensión.
     
Fuentes:
- (1) Conectivismo: Una teoría de aprendizaje para la era digital. George Siemens. Dic 2004
- https://es.wikipedia.org/wiki/Conectivismo     

lunes, 16 de enero de 2017

3 secretos para potenciar las motivaciones en la tarea de desarrollo

Por Adrián Gargicevich

La motivación es un pilar fundamental para reforzar las tareas colaborativas en los procesos de desarrollo. Si nuestra tarea es potenciar las acciones, una correcta identificación de las motivaciones intrínsecas y extrínsecas de los actores, junto con una adecuada estrategia de fortalecimiento de las mimas, te asegurarán el éxito. Descubre cómo acelerar el apoyo al desarrollo potenciando las motivaciones con 3 reglas básicas. 
3 secretos para potenciar las motivaciones.
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La mayoría de las personas que trabajan o interactúan con otras, en algún momento se enfrentan con el tema de la motivación. Pregunta tales como: ¿cuán motivado están los otros o nosotros mismos?; o ¿debemos hacer algo para motivar? comenzarán a preocuparnos. La motivación está conectada directamente con la acción y se convierte en uno de los factores fundamentales para que las cosas ocurran. Por eso, para alinear las voluntades necesarias para que el cambio ocurra, debemos dominar los secretos que encierra la motivación. Para lograrlo será necesario no solo conocer los diferentes tipos de motivaciones que existen, sino también las intensidades o niveles con que se expresan.

Estar motivado significa poder ser movido a hacer algo. La motivación es un fenómeno unitario, personal, por lo tanto su análisis y potenciación debe ser operado individualmente y desde la subjetividad. La primera distinción que deberemos considerar es el tipo de motivación en función de las razones, o metas, que dan lugar a una acción: existe la motivación intrínseca que se hace evidente cuando hacemos algo porque nos resulta personalmente interesante o agradable; y también existe la motivación extrínseca que aparece cuando hacemos algo porque conduce a un resultado propuesto desde afuera de nosotros. Nuestro accionar en la tarea de extensión deber ser cuidadoso en ambos sentidos ya que podemos catalizar o socavar las motivaciones intrínsecas de los actores, pero por sobre todo debemos trabajar estratégicamente las motivaciones extrínsecas. Como promotores de acciones nos corresponderá a nosotros adaptar los tipos de motivaciones extrínsecas para que se acoplen o alineen con las intrínsecas (esto implicará conocerlas previamente).

MOTIVACIÓN INTRINSECA

La motivación intrínseca se hace evidente por la realización de una actividad que nos satisface internamente. La diversión o el desafío personal son sus motores. Nos otorga beneficios adaptativos extendiendo nuestras capacidades y ayudándonos en el desarrollo cognitivo, social y físico. Actuando en base a nuestros propios intereses, crecemos en conocimientos y habilidades mejorando nuestro rendimiento, nuestra persistencia y nuestro bienestar. Existe dos teorías que explican cómo funciona ésta: la teoría operante indica que el impulso de la motivación intrínseca es la “recompensa” mientras la teoría del aprendizaje plantea que sus impulsoras son las “necesidades psicológicas innatas”.

Existiendo una motivación intrínseca, la misma se puede estimular aún más desde afuera con eventos y relaciones interpersonales que incluyan recompensas, comunicación y retroalimentación. Estos estímulos también deberán transferir sentimientos de competencia durante la acción, dado que así se satisfará esta necesidad psicológica en tanto sea auto determinada. Facilitar entornos donde opere la competencia, pero también la autonomía, estimularán la motivación intrínseca…siempre y cuando ésta ya exista. En tal sentido la elección de acciones que coincidan con estas peculiaridades, pueden actuar como estimulantes.

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

La motivación extrínseca se diferencia de la intrínseca por su valor instrumental, es decir se hace evidente mediante actividades destinadas a lograr un resultado impuesto y no por el mero hecho de una satisfacción. De allí que puede variar mucho en el grado de autonomía relativa. Veámoslo con un ejemplo: imagina 2 estudiantes que deben hacer sus tareas. El estudiante “A” haces su tarea por miedo a la reprimenda que recibirá; el estudiante “B” hace sus tareas porque lo cree valioso para su carrera elegida. El primero estará extrínsecamente motivado para alcanza el resultado impuesto de no tener sanciones, y el estudiante “B” estará extrínsecamente motivado por el valor instrumental del título que obtendrá. La diferencia entre ambos está en que el segundo suma a la motivación extrínseca un grado de autonomía, un respaldo personal, un sentimiento de elección propia, pero relativa siempre a una imposición externa. Así, en ambos casos la motivación extrínseca responde a una intensión instrumental, conseguir algo impuesto desde afuera, pero con la posibilidad de variar  su autonomía relativa.

COMO POTENCIAR LA MOTIVACIÓN

Pensar en recompensas no será suficiente como motor para la motivación. Numerosos trabajos demuestran que éstas solo son útiles, hasta cierto punto, cuando la tarea es repetitiva, pero no sirven cuando se trata de la resolución de problemas complejos como los que enfrentamos cuando trabajamos para el desarrollo. Hay que apostar a otra estrategia entonces.

Si nuestra tarea es potenciar el desarrollo, y las actividades que proponemos no están diseñadas para ser intrínsecamente interesantes, deberemos encontrar estrategias para que las mismas sean valoradas adecuadamente, y comience el proceso de autorregulación individual que hará que los actores las pongan en marcha. La tarea implicará fomentar la internalización e integración de los valores asociados en esas tareas, y regular el comportamiento. Internalizar implica poder aceptar un valor o una regulación impuesta, mientras que integrar es el proceso que permite al individuo sentir dicho valor o regulación como más propio, más interno, más auto-determinados.

Los estudios que desarrollo Edward L. Deci, y que contemplan las necesidades fisiológicas básicas asociadas a las motivaciones, le permitieron postular su Teoría de la Autodeterminación que nos ayuda hoy a postular los 3 requisitos básicos para motivar a las personas sin requerir de recompensas, sino brindando un entorno adecuado:

1- Ayuda a las personas involucradas a descubrir y sentir que ya disponen de cierto grado de competencia para la tarea que se propone, de esta manera no se generarán  frustraciones o ansiedades exageradas.

2- Ayuda a las personas a ejercer y disfrutar de cierto grado de autonomía frente a la acción propuesta, de esta manera se podrán buscar e implementar las nuevas soluciones, sintiéndose así que se tiene el control. Colabora previendo los cambios pero no todo el camino, déjale un espacio a la sorpresa. 

3- Esmérate para potenciar las interacciones entre los actores participantes, así sentirán la importancia que tiene el apoyo y la conexión para lograr la acción propuesta.

Las condiciones contextuales sociales que apoyan los sentimientos de competencia, autonomía y relación son la base para mantener una motivación intrínseca y también facilitar la auto-determinados con respecto a las motivaciones extrínsecas. … Si lo piensas un poco verás que estos son parte del secreto que hace funcionar a las redes sociales virtuales en la actualidad.

Fuente: Intrinsic and Extrinsic Motivation: Classic Definitions and new Directions. Richard M. Ryan and Edward L. Deci. University of Rochester     

jueves, 29 de diciembre de 2016

¿Crecimiento o Desarrollo?

Por Adrián Gargicevich

Podemos contar las semillas de una manzana, pero nunca las manzanas de los árboles que las mismas encierran. Crecer no es igual a desarrollarse. El desarrollo no se define por lo que una persona o un territorio o un programa tienen, sino por lo que se puede hacer con lo que se tiene. Trabajar para el desarrollo implica diseñar acciones que mejoren las capacidades para satisfacer necesidades. 
¿Crecimiento o Desarrollo? Extensión para extensionistas

¿Cuál es el efecto de las acciones que propiciamos cuando trabajamos en extensión: crecimiento o desarrollo? En la tarea de extensión, el límite que diferencia las acciones que ayudan a las demás persona a crecer, o a desarrollarse, no siempre es preciso. Podemos confundirnos fácilmente. Si la estrategia que perseguimos es ayudar a las demás personas a que se desarrollen, habrá que prestar atención en el diseño de las acciones.

El desarrollo es un proceso a través del cual se aumenta la habilidad para satisfacer las propias necesidades de los involucrados. Como ocurre con los niños, los territorios, los programas, los grupos y personas crecemos, pero también nos desarrollamos. Para contribuir con el desarrollo es necesario no solo distinguir la diferencia con el crecimiento, sino también aceptar que la tarea debe ser ayudar a mejorar las capacidades para satisfacer lo que se busca.

La siguiente guía de chequeo te podrá ayudar durante el procedimiento de diseño de las acciones que ayuden al desarrollo de las personas, grupos, programas, territorios, etc. con los que trabajes. La misma da cuenta de algunos aspectos a considerar para no desviar el objetivo de “mejorar las capacidades para satisfacer las propias necesidades”: 

  • Cuando estés en la etapa de diseño del proceso de apoyo al desarrollo, recuerda no enfocar las actividades exclusivamente en los aspectos productivos o de crecimiento asociados a los problemas centrales. No digo que no debas hacerlo, solo digo que éstos no sean la único que termines potenciando con tu accionar. Recuerda armar acciones para dinamizar las redes locales de información y conocimiento que alimentan la resolución de los problemas centrales que se abordan. Las redes operan aunque nosotros no formemos parte de ellas. Dedícale tiempo a identificarlas y caracterizarlas. Los participantes necesitarán de ellas para poder continuar solos el camino.
  • Acepta que no hay recetas que las comunidades, los grupos o las organizaciones deban transcurrir o cumplir. No hay un estado de equilibrio al que se deba llegar. Cada comunidad, territorio, grupo u organización puede emprender su proceso de desarrollo en función de sus características y oportunidades. Predice los cambios pero no todo el camino. Déjale un espacio a la sorpresa
  •  Recuerda que el centro de la atención debe estar puesta en los sujetos y en el proceso más que en los objetos y en los productos. La coalición de intereses, la participación, la negociación, el capital social generado y los acuerdos, son indicadores del proceso de desarrollo que intentas apoyar. Busca y diseña instrumentos que te permitan leerlos. Dedica un tiempo a mostrar cómo se modificaron esos indicadores, así ayudarás al grupo a identificar la importancia de los procesos para que el desarrollo ocurra.
  • Alienta las capacidades de articulación, creatividad y flexibilidad. Habilita espacios para escuchar los intereses y las necesidades de los participantes. Las personas nos involucramos y nos comprometemos en esfuerzos colaborativos con otros, en la medida que se alinean con nuestros intereses. Orienta la participación, puedes motivarlos haciendo más evidente las competencias que ya dominan; otorgando autonomía en el proceso para que prueben y  sientan que tienen el control; facilitando el apoyo mutuo entre ellos.
  • Se flexible con los instrumentos y opciones metodológicas que elijas.  Si la realidad durante la acción se presenta sinuosa, no fuerces el alineamiento y la secuencia de pasos en los mismos. Acepta las curvas y desvíos, te ayudarán con el empoderamiento de los participantes en el proceso. No le quites espacio a la retroalimentación permanente del proceso a partir de la propia experiencia que se va viviendo, o de las que han vivido los participantes. 
  • Aléjate de la necesidad de CONTROLAR y acércate al arte del ENCUENTRO.

La lista podrá crecer en la medida que vayas volcando tu propia experiencia cuando estés en la tarea de diseñar acciones para apoyar el desarrollo. Aprovecharla!! Una opción es contrastarla con el diseño que vayas armado para apoyar el desarrollo, y viendo si ajusta funcionalmente o debes retocar algo.

Esta lista de chequeo parte de un principio básico: trabajar para el desarrollo es apostar a la vinculación. Cada interacción con otra persona es un intercambio. Existen distintos tipos de intercambios, algunos son egoístas, otros son sustractivos o altruistas, pero también existen los intercambios aditivos. Aquellas personas que realizan intercambios aditivos suman relaciones y expanden su universo y el de los demás, dejando un mundo más interconectado, colaborativo y generoso del que encontraron.

Trabajar para el desarrollo es sembrar sin la necesidad de especular con la cosecha. No esperes poder contar las “manzanas” que surjan de la “semilla” que has sembrado. 

martes, 18 de octubre de 2016

Cómo combatir los mecanismos de inercia frente al cambio

Por Adrián Gargicevich

La idea de cambiar automáticamente dispara en nosotros un sistema de protección de lo establecido. El freno al cambio no ocurre solo por falta de voluntad, también operan mecanismos de protección a los sentimientos de decepción o miedo. Es normal que ocurra, pero no deberían ser la regla. Para evitarlo, 4 pasos simples pueden ayudarte a descubrir cuáles son las barreras que frenan un cambio duradero. Pruébalos.


Los cambios no son lieales, en especial si deben operarse en conjunto entre varios actores. A las diferencias individuales de percepción, se suman los mecanismos de defensa que evitan enfrentarnos al miedo y la decepción que todo cambio contiene. Es la inercia psicológica: la resistencia que las personas tenemos para no cambiar opiniones, hábitos adquiridos, ideas, formas de aprendizaje. Es un estado mental al que TODOS estamos sujetos y que no nos permite ver cosas nuevas o diferentes porque condicionan nuestro entendimiento y percepción… de hecho, es la fuerza que permite que los paradigmas se sostengan!!.
La inercia del cambio

Una forma de abordar estas barreras es analizándolas, haciéndolas “consientes”. Los cambios son frenados por barreras creadas por las experiencias, aprendizajes, creencias y hasta por las emociones que acumulamos a lo largo de nuestra vida. Ser conscientes de esta forma de  percibir la realidad nos permitirá esforzarnos a comprender los hechos, cosas o situaciones que, de manera automática (inercial) tendemos a rechazar.

En su libro La inmunidad al cambio: cómo superarla y desbloquear el potencial de usted y su organización, Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey  profesores de la Escuela de Graduados de Educación de Harvard, trazan un proceso para superar los obstáculos. Nos proponen “cavar profundo” para entender que es lo que nos frena ante una meta deseada. Construyendo en 4 pasos un mapa de los sentimientos que sabotean el logro buscado, es posible comenzar a entender como levantar las barreras que nos frenan. El proceso que los autores nos proponen consiste en registrar las respuestas a una serie de preguntas que aparecen en cada uno de los pasos y luego analizarlas en conjunto. Las mismas son aplicables tanto para personas como para organizaciones de personas. En el detalle que sigue, la consigna se expresaron para su aplicación a título personal, y los ejemplos aclaratorios se realizaron con situaciones grupales.

1º Paso:   LISTAR LAS METAS. ¿Cuál es el cambio que se busca? En este paso será también de ayuda anotar cuales son las acciones que permiten lograrlo.
Ejemplo: logra una participación más activa de los integrantes de  la organización en los momentos de decisión.

2º Paso: IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS QUE IMPIDEN EL OBJETIVO. ¿Qué cosas hacemos, o dejamos de hacer, para que el esfuerzo de cambio siempre encuentre un freno? Aquí será interesante estar perceptivo y abierto para reconocer estas decisiones que se transforman en barreras.

Ejemplo: - algunos integrantes necesitan constantemente mantener la atención sobre su persona; - otros se ocultan al momento de poder usar la palabra para no exponerse; - los tiempos y lo procedimientos usados en las reuniones no permiten el diálogo abierto, etc. 

3º Paso: DECUBRIR AMARRAS QUE DETIENEN EL CAMBIO. Aquí es donde comienza la auto-exploración. Mirando las respuestas que se anotaron en el paso 2º ¿Cómo te sentirías si hicieses lo contrarios?  Aquí será fácil identificar algunos motores de la inercia psicológica (vergüenza, decepción, miedo, etc). Si anotas estas preocupaciones, y analizas cómo cada una puede afectar la decisión de cambio, abras definido nuevas barreras.  

Ejemplo: - si dejara de ser el centro de atención me pondría nervioso al ver que todas mis ideas no tienen oportunidad de ser consideradas; - si tuviese que decir todo lo que pienso me preocuparía no conocer que opinan sobre mi parecer; - un proceso de diálogo más abierto insumiría más tiempo y no sabríamos como controlarlo …

4º Paso: IDENTIFICA LOS GRANDES SUPUESTOS. Hasta aquí quedamos cara a cara con los obstáculos que se deben superara para lograr cambios duraderos. Deberemos ahora averiguar cuáles son las verdades que se asientan en los compromisos para luchar por el cambio  que descubrimos en el paso anterior. ¿Cómo definirías que deberías ser/estar luego de ejecutado el cambio?.  Una forma simple de completar este paso es escribir el estado como declaraciones: “Si fuese….debería ser…

Ejemplo: -si escuchara más que hablar como siempre hago, me sentiría un poco inútil y no sé si estaría a gusto en ese espacio; - si participara más en las reuniones debería aclara que no estoy buscando conseguir una mejor posición en el organización; - si cambiáramos el estilo y la coordinación de las reuniones necesitaríamos también saber dominar situaciones conflictivas…   

Ahora es el momento de hacer uso de lo aprendido. Las respuestas obtenidas en los 4 pasos constituyen un mapeo de la inercia psicológica frente al cambio. Pero como los caminos para levantar estas barreras deben considerar el poder de las emociones, entonces: ¿Por dónde empezar? Definido el cambio deseado, una opción para comenzar es pensar un escenario de bajo riesgo… mirando el paso 2, modificar alguna de las acciones menos críticas que frenan el proceso de cambio, ejecutarla, analizar qué se siente frente al mismo y tratar de identificar el estado ideal que se imagina haber logrado luego de modificar la acción elegida. Si todo funciona emocionalmente como se deseaba, se habrá levantado una de las “barreras”…eso debería animarnos a seguir con las restantes.

Sé que no es fácil…pero tampoco un imposible. Lo importante es saber que cada uno puede encontrar cuales son las creencias que lo frenan y recordar que las mismas pueden mutar.  Valiéndose de esta misma herramienta, tal vez también puedas ahora entender mejor cómo fue que hiciste otros cambios que ahora disfrutas…revisar aquellos procesos vividos con estos 4 pasos, también pueden animarte a usarlos para el cambio que todavía tienes en mente. Adelante!    

Fuente:

lunes, 12 de septiembre de 2016

4 ejes ontogénico del extensionista

Por Adrián Gargicevich

Ser extensionista requiere el desarrollo equilibrado de 4 habilidades. Una cabeza lógica, un corazón apasionado, buenas manos para la acción y pies ágiles para elegir la dirección adecuada. Todas son iguales de importantes. Revisar si las 4 están “balanceadas”, te otorgarán mayor seguridad en la “ruta”.   

Los filósofos griegos plantearon la construcción del ser (ontogenia) como producto del desarrollo de 4 centros de atención.   La lógica o el raciocinio “logos”, la pasión o compasión “pathos”, la ética como un reflejo de lo vivido “ethos” y la práctica como resultado de lo recorrido “praxis”.  En el mismo orden los ubicaron en el cuerpo humano desde arriba hacia abajo: lógica en la cabeza, pasión en el corazón, acción en las manos y dirección en los pies. 

Los 4 ejes ontogénicos de un extensionista
La tarea de extensión requiere de estas cuatro habilidades. Debemos ser capaces de comunicarnos de manera racional, conectarnos relacionalmente desde el afecto y la pasión, gestionar y desarrollar acciones en la práctica, y a la vez, revisar estratégicamente el camino que vamos recorriendo. La cabeza, el corazón, las manos y los pies están efectivamente involucrados en los procesos de extensión.

Si las costumbres, la formación, el entorno, o cualquier otro condicionante hacen que te desarrolles más en alguna que en otras, recuerda que el equilibrio de las 4 habilidades es lo que te permitirá conducirte en “tu ruta profesional” sin riesgos. Si logras identificar algún desvío, será prudente hacer algo. Acude por ayuda, coméntale a tus colegas, revisa las causas. No sigas en “la ruta” desalineado, puede ser un riesgo para ti o para los que te rodean.

lunes, 29 de agosto de 2016

9 estilos de liderazgo y sus efectos en los resultados

Por Adrián Gargicevich

La productividad y el compromiso de un equipo de trabajo dependen en gran medida del estilo de liderazgo de la persona que los guía. Como cada estilo es diferente, será crucial conocer cómo impacta en el resultado. Analizando el nivel de autoridad del líder y el grado de autonomía del equipo, es posible encontrar la mejor ecuación para cada momento en un proyecto.

En el artículo anterior de este Blog, avanzamos con una forma de entender los liderazgos. Vimos cómo la efectividad de un liderazgo queda definida no solo por su coeficiente intelectual, sino también por su coeficiente de inteligencia emocional. También definimos al liderazgo como el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo (o una organización) tiene para influir en la forma de ser o actuar de otras personas, permitiendo así  que trabajen con entusiasmo para lograr sus objetivos. Un líder es alguien qué, valiéndose de sus habilidades y usando estrategias, tiene la capacidad para tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar y motivaran. Un líder es una persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño.


Ahora nos detendremos un poco en analizar el efecto que los diferentes estilos de liderazgo generan en la productividad y el compromiso de un equipo de trabajo. Valiéndonos de dos variables, la autoridad del líder y la autonomía del equipo podemos encontrar 9 estilos diferentes de liderazgo que impactan de manera diferente sobre los resultados si los medimos (de manera aproximada) en términos eficiencia y compromiso frente a la tarea que se emprende.  

Efectividad de los estilos de liderazgo

En en el gráfico superior se presentan 9 estilos de liderazgo y sus respectivas escalas de valoración medidas en términos de eficiencia, según el tiempo que insumen y los resultados, y en términos de nivel de compromiso y nivel de apropiación que el equipo logra en el proyecto. A medida que la autoridad del líder aumenta, la eficiencia en términos de tiempo y resultados mejora, pero disminuye el compromiso del equipo. Por el contrario, un equipo habilitado con gran autonomía es capaz de generar el compromiso y la apropiación con el proyecto, pero a la vez puede caer en su eficiencia y productividad.     

Usando una escala de 1 a 5 para cada componente en cada variable, se puede estimar de manera aproximada un valor ideal, que sumados, puede alcanzar un máximo de 10 puntos en cada columna. Siguiendo los valores que se presentan en el gráfico, los estilos de liderazgos pueden ser ordenados según su resultado, de mejor a peor según la suma que producen. Así el orden queda establecido de la siguiente manera:

1º POTENCIADOR
2º DELEGADOR
3º PARTICIPANTE
4º GUIADOR
5º COLABORADOR
6º COORDINADOR
7º ASESOR
8º DIRECTOR
9º CONTROLADOR

El modelo muestra gráficamente que los mejores resultados se obtienen cuando se dispone de un equipo autónomo combinado con un estilo de liderazgo activos que potencia la eficiencia y la productividad del mismo. Dado que el estilo de liderazgo y la calidad de los equipos de trabajo son dos variables muy importantes para impulsar procesos de desarrollo, será prudente tener una mirada atenta sobre la evolución y el efecto que los mismos tienen en el desarrollo. Un análisis compartido que permita identificar en qué situación se encuentra un grupo de trabajo en base a estas variables, ayudará a identificar aquellos puntos que le permitan mejorar su desempeño.

Bibliografía consultada
Australian Leadership Fundation. http://leadership.org.au/