jueves, 19 de diciembre de 2013

Cuéntame una historia…

Por Adrián Gargicevich

Las historias poseen un poder especial, son poderosos instrumentos de cambio porque apelan a las emociones y a la memoria. Si tu tarea es promover cambios, el relato de una historia puede ayudarte haciendo más efectiva la innovación…cuenta historias y abrirás puertas más anchas para cambiar.
  

¿Por qué las historias son tan poderosas? Las historias o narraciones son  auténticas expresiones humanas que nos transportan a la esencia de la experiencia, son una forma especial de comunicación. Durante siglos, el intercambio de experiencias a través de historias ha sido un método fundamental de la comunicación humana transmitiendo de generación en generación costumbres e ideas. Las historias sustentan conexiones, cuando las escuchamos, nuestra imaginación añade imágenes y detalles que nos conectan, nos solidarizamos con los personajes y situaciones porque entendemos los detalles de sus vidas. Las historias son nuestra forma de pensar, son nuestro medio de explicar cómo funcionan las cosas. Ellas nos ayudan a entender nuestro lugar en el mundo, a crear nuestra identidad y a definir valores sociales.

Es bueno contar historias y aprender de ellas. Nos proporcionan un orden, pero por sobre todo nos vinculan. Disparan nuestra imaginación al involucrar a nuestro hemisferio cerebral derecho, haciendo que la información se transmita aparentemente sin esfuerzo, reforzando la comprensión y el aprendizaje. Al igual que al leer un buen libro o ver una película conmovedora, las historias pueden dejar un impacto profundo y duradero en los actores interesados en los procesos de cambio. 

La narrativa y el relato ayudan a facilitar el cambio al permitir que los análisis y las propuestas tomen vida y se conecten con nuestro contexto emocional. Apelando a las emociones se iniciará el cambio por un camino más efectivo, aquel que coincide con la sutil pero ineludible secuencia de la propia naturaleza de la raza humana: la emoción siempre precede a la percepción y esta última a la acción. Está en la ontogenia humana, todo empieza en la emoción. Si la decisión de accionar un cambio es producto de la percepción, y ésta depende de la emoción…por qué no apelar a las historias para emocionarnos, percibir y cambiar?. 

¿Será que la emoción está subestimada como herramienta de la extensión? ¿Por qué motivo nos sentimos más seguros al valernos de los datos y los objetos como únicos bastones en nuestras estrategias de interacción para el cambio?. Las experiencias y los trayectos de vida de los propios actores con los que interactuemos contienen todo lo necesario para encontrar las historias que nos emocionen. Apóyate en el poder de sus historias para ayudarlos a facilitar el cambio, recurre a la interacción humana, recuerda que la intersubjetividad es la materia prima de la extensión.

¿Te lo cuento con una historia?:

“La VERDAD , desnuda y fría, había encontrado cerrada todas las puertas de la aldea.

Su desnudez asustaba a la gente.

Cuando la PARÁBOLA la encontró, ella se acurrucó en un rincón, temblando y con hambre.

Compadeciéndose de ella, la PARÁBOLA la protegió y la llevó a su casa.

Allí, la vistieron con la NARRACIÓN, la calentaron y la enviaron de nuevo.

Vestida con la Narración y protegida por la Parábola, la Verdad volvió a llamar a las puertas de los aldeanos y fue recibida fácilmente en sus casas.

Ellos la invitaron a comer en su mesa y a calentarse junto al fuego”.

(Adaptado de “Historia judía de enseñanza” en Annette Simmons, The Story Factor)

sábado, 30 de noviembre de 2013

Creer y crear

Por Adrián Gargicevich

Creer y crear son dos verbos que tienen en común la incertidumbre y la apuesta por el futuro. La innovación también es incertidumbre y futuro. Tal vez por eso sean éstos los dos verbos que tenemos que proteger durante nuestras intervenciones. Para ayudar a innovar es necesario creer en la gente y crear un proceso propio y único. Si cambiamos la forma de ver las cosas, las cosas cambian de forma.

Igual que en las papirolas, en la innovación se resumen las creaciones y las creencias. Apoyar un proceso de innovación es similar a construir una papirola, se requiere de paciencia, imaginación y una buena dosis de habilidad. Pero sobre todo requiere creer en la gente y estar dispuesto/a a crear algo nuevo, que surja desde el llano. Como el papel que le dio origen a estos dinosaurios.

Proteger la creencia en la gente implica disponerse a salir de los prejuicios y liberar lo que está sujeto. “Los hombres no se perturban por las cosas, sino por la opinión que tienen de éstas” (Epícteto).  La eficacia de nuestra tarea como promotores de las innovaciones puede quedar limitada si permitimos que los “sujetos” quedemos “sujetados” a los pre conceptos. Generar un entorno liberador de prejuicios es una receta necesaria para que el cambio pase por la construcción conjunta. Explorar las opiniones de los demás, animarse a un entorno de crítica, dejar espacio a las perturbaciones, en otras palabras sacarnos las etiquetas con las que las personas nos clasificamos, es proteger la creencia en la gente. Anímate a la crítica, a partir de ella se logrará un diálogo más fluido y efectivo. La crítica es un “regalo” que hay que poner en valor, ofrece puntos de vista que no percibimos, ayuda a empatizar, conocer y entender al otro, revela que formamos parte de los intereses o curiosidad de los otros, sincera y también muestra las diferencias. Diferencias que hacen que el mundo no sea aburrido. “Nadie dijo nunca todo está perfecto. Inventemos el fuego." (Fran Lebowitz). Cada intención, cada logro, ha surgido del descontento, no de la comodidad.

Proteger la creación de un nuevo proceso es dar forma a una idea, verla nacer, crecer. Como ocurre con los hijos. Es estar atentos y dispuesto a habitar un espacio donde no hay confort ni comodidad, sin escalas ni guías, un camino incierto y probablemente duro, y por supuesto mucho más abierto. Recuerda que cada proceso es único e irrepetible, te dejará enseñanzas pero no necesariamente podrás  replicarlas en otros. Es justamente en este espacio incierto donde surge la creación… ¿No resultó ser lo que imaginabas?... ¿Y por qué habría de ser un hijo Ingeniero en lugar de Músico como salió?. Los procesos también tienen vida propia. No trates de avizorar el próximo paso todo el tiempo, déjate un espacio para la sorpresa. Apoyar procesos participativos de innovación es predisponerse a aceptar los recorridos que se decidan. Y es esa creación del recorrido la que espera ser protegida. Libera el proceso, no lo amarres fuertemente a tus otras experiencias, apuesta a su autopoiesis, los procesos pueden reproducirse y mantenerse por sí mismo. Protégelos!

Muchas veces perder es ganar. En manos del artista, pierde el papel su perfección para crear una papirola que te permite creer.  También es bueno saber que la ecuación inversa funciona, creer es crear.

lunes, 30 de septiembre de 2013

Anteponiendo las expectativas al conocimiento

Por Adrián Gargicevich

El motor del cambio está en las personas. Se enciende cuando somos capaces de esperar algo mejor. La chispa la produce la expectativa y no el saber, allí está la punta del ovillo. Si tu tarea es acompañar innovaciones, será inteligente considerar las expectativas antes que el conocimiento necesario para el cambio. Pero monitoréalas con frecuencia, éstas migran muy fácilmente con el andar. 

Los que apuestan al cambio centrados solo en la información y el conocimiento, olvidan el poder de la mente para lograrlo. Las personas iniciamos los cambios desde el deseo, y lo hacemos cuando podemos imaginar algo distinto y mejor en la llegada. Reconociendo la meta  imaginaria que cada uno avizora, encontraremos las bases para ayudar en el recorrido. Debemos explorar las expectativas antes de concentrarnos en la información o en el conocimiento para el cambio. ¿Qué se espera lograr? ¿Por qué? ¿Para qué?.

Destinar suficiente tiempo de nuestra tarea como promotores del cambio para encontrar las respuestas que la gente tiene para estas preguntas, redundará en una marcha más segura. Nos permitirá conocer cuál es el camino que se está dispuesto a tomar y cuál es la meta. También nos permitirá conocer las convicciones y los argumentos que las sostienen. Con estos elementos estaremos en mejores condiciones para entender hasta que punto podremos hacer negociaciones y virajes durante el viaje. Aspecto no menor para no defraudar o perder pasajeros durante el trayecto.

Pero como de camino se trata, el paisaje irá cambiando con el avance. Por ello será prudente también revisar constantemente las perspectivas. A medida que avancemos, los puntos de partida y de llegada se verán diferentes porque nos movimos. Este hecho tan obvio no es de menor impacto para las expectativas. Algo esperable puede ser claro al inicio, pero puede resultar más turbio a los pocos metros. Pararse cada tanto un rato en el camino para visualizar nuevamente las expectativas, puede darle más “vidas” al proceso. Como en los video-juegos es cuestión de capitalizarlas para jugar inteligentemente.

Recuerda que la bandera de largada la mueve las motivaciones y no el desconocimiento. La tarea de recolectar o de diseñar la información técnica que produzca el conocimiento para las decisiones de cambio, deberá ser un paso no solo posterior y condicionado por los designios de las expectativas, sino también lo suficientemente flexible para poder ser adaptado durante el trayecto. Mapear constantemente con los actores los cambios en las expectativas, nos ayudará a revisar los objetivos y hacer más efectiva la construcción, el uso y la apropiación de la información que nos acerque a la llegada. 

¿No parece fácil verdad? Se requiere de mucha “cintura” y participación. La buena noticia es que ésta estrategia es mucho más efectiva y más fluida…como la vida misma. 

martes, 20 de agosto de 2013

Potenciar la innovación a partir de las diferencias

Por Adrián Gargicevich

Mira el dibujo y piensa. Si fueras el responsable de distribuir y acomodar los cajones en que se paran los niños: ¿Qué resultado te gustaría producir, igualdad o justicia? Para estar seguro de la elección hay que saber diferenciar los efectos de nuestras decisiones procedimentales sobre los actores con los que interactuamos. En especial cuando las diferencias no son físicas como en el caso de los niños.

La tarea de extensión encuentra su razón de ser en las relaciones que se generan entre las personas. Más allá de los tiempos y las tecnologías, hacer extensión es simplemente, o mejor dicho complejamente, un acto intersubjetivo. Hacia allí debemos girar nuestra mirada profesional, en la intersubjetividad se ubicará la construcción del conocimiento necesario para lograr el cambio. Los objetos o temas que nos convoquen como extensionistas sólo serán el punto de encuentro para nuestras conversaciones. Si queremos contribuir con el cambio, el centro de atención debe estar puesto en lo que pasa entre las persona.

Podemos poner a todos en igualdad de condiciones para el intercambio de información que genere el conocimiento que traccione el cambio, pero esto no nos asegurará justicia dado que por naturaleza todos somos diferentes ante las interacciones. En cada encuentro nos comportaremos diferente, reaccionaremos distinto, sentiremos diferente. Porque cada uno de nosotros venimos cargados con nuestros afectos, experiencias, emociones, historias, deseos,  capacidades, ideologías, concepciones, que se harán evidentes al momento del  encuentro con el otro, que también asistirá con su propia carga.

Este es el momento de valorar lo diferente, de construir desde allí, sin tratar de apelar a la uniformidad o la igualación, porque si lo hacemos, sin darnos cuenta estaremos discriminando. Debemos apartarnos de la tendencia natural a recorrer los cominos procedimentales que igualan y nos resultan cómodos, esos caminos no acompasarán la huella de los otros. Es necesario animarse a evitar la linealidad, abrazarse al devenir del camino y ser flexible para adaptarse a los requerimientos que imponen las diferencias. 

Una forma práctica de no caer en la igualación es tratar de no valerse de una única dimensión para potenciar el cambio. La información será necesaria, pero no la única dimensión en juego en el encuentro. Recuerda que llegaremos a cada encuentro con nuestras cargas. Trabajar también con las ideologías, las emociones, los intereses, las capacidades, y otras dimensiones  presentes, te asistirán para acompañar a los actores en la aventura del cambio. Estas otras dimensiones también harán la diferencia.

Informar será necesario, pero no debería ser la única dimensión a explorar. Para cada caso será necesario elegir o elaborar dispositivos propios, estratégicos! Iniciando el proceso con aquellos que te permitan interpelar la situación, identificando las distintas formas en que se la concibe, percibe, vive. Y siguiendo luego con aquellos que te sirvan para completar y construir desde esas racionalidades.   

Elegir el derrotero metodológico de apoyo a un proceso de cambio es como acomodar los cajoncitos del dibujo. Igualaremos cuando usemos metodologías intersubjetivas que no contemplen las desuniformidades. Seremos justos cuando las mismas se adapten a las valiosas diferencias con que fuimos dotados los sujetos. Si no valoramos y actuamos desde nuestras diferencias, podemos estar dejando a muchos en el camino de la creación del conocimiento que los impulse al cambio. 

martes, 18 de junio de 2013

Los puntos de vista en la tarea de innovación

Por Adrián Gargicevich

La implementación de un cambio requiere de la comprensión, pero ésta depende de los puntos de vistas puestos en juego. Todo punto de vista es la vista de un punto. Leer significa releer, y comprender, interpretar. Para entender cómo alguien lee, es necesario saber cómo son sus ojos y cuál es su visión del mundo. La cabeza piensa a partir de donde los pies pisan. Porque cada uno lee y relee con los ojos que tiene. Porque comprende e interpreta a partir del mundo que habita. (Leonardo Boff).


Puntos de vista
¿Qué ves? ¿Una botella gigante, o un hombre corriendo a lo lejos y una botella en primer plano? ¿Depende no? Claro, es la idea, como nos propone L. Boff, cada uno tiene una forma de ver las cosas que depende de “cómo vive, con quien convive, qué experiencias tiene, en qué trabaja, que deseos alimenta, como asume los dramas de la vida y de la muerte y que esperanzas lo animan”. Considerar los “puntos de vista” puestos en juego frente al cambio, es  como encontrar uno de los motores para la innovación. Las cosas solo se moverán si nuestra historia y vivencias nos muestran un punto de vista que requiera un cambio. 

Conocer los puntos de vista de los participantes en relación con el cambio a gestionar es una clave que podremos usar para facilitar el proceso. En los “puntos de vistas” anidan las creencias y certezas que impulsarán los pasos que lleven al cambio. Para comprender por qué ocurren o no las cosas, es esencial conocer el lugar social de quien “mira”, “lee”, “vive” la necesidad del cambio.

Si trabajáramos como facilitadores del cambio tratando de homogeneizar los diferentes puntos de vistas puestos en juego, pensando en ser energéticamente más eficientes, podemos estar transformando el propio proceso de cambio en una “utopía”. La diversidad será el desafío a vencer. Hay que animarse a facilitar en la diversidad. Entendiendo las miradas y conociendo a los observadores. Aunque nos lleve más tiempo y esfuerzo el resultado de nuestra tarea como facilitadores será más efectivo.  

Muchas veces actuamos promoviendo cambios sin detenernos lo suficiente para considerar al otro. Automatizamos tanto nuestras acciones que no nos damos tiempo para considerar el efecto, y sobre todo, considerar a las otras personas con la que debemos interactuar.

¿Por qué somos tan reacios al cambio de estrategias? Nuestro cerebro es una red que se modifica así misma, posee plasticidad. ¿Pero qué es lo que hace el cambio y como potenciar esta habilidad? Estamos preparados para cambiar pero no siempre lo hacemos, tenemos la tendencia a elegir procedimientos rígidos y rutinarios. ¿Por qué? Es por la paradoja de la plasticidad. Nuestro cerebro usa los caminos más fáciles creando algunos senderos que nos mantienen en la huella. Y esa huella que se profundiza con el uso es la que hace que nos cueste más abandonarla, cambiar. Para crear nuevos caminos hay que hacer un esfuerzo deliberado. Tenemos la tendencia natural a fomentar comportamientos rígidos y automáticos. Esta situación hace que cuando no usamos determinadas funciones cerebrales alternativas, estas empiecen a degradarse. ¿Si estamos programados para cambiar por qué nos cuesta tanto? El cambio mental requiere el mismo esfuerzo que los cambios físicos,  pero como sus indicadores son mucho más sutiles, nos cuesta mucho más comprenderlos para actuar y cambiar. ¿Depende del punto de vista no?  

Cambiar implica aprender un nuevo camino. Algunas circunstancias nos ayudan para lograr el cambio. La colaboración con otra persona es una de ellas, en la colaboración somos más receptivos al aprendizaje. Colaborar es un momento muy fértil para hacer más plástico nuestro cerebro. El entorno puedes ser otra circunstancia para el cambio, cambiar es más fácil cuando cambiamos el entorno donde nos desempeñamos. Variando el entorno donde se generaron nuestras estructuras (huellas) para el comportamiento, se facilita el proceso para encontrar nuevos caminos. Colaborando en nuevos entornos encontraremos opciones para crear nuevos caminos.

Si está acostumbrado a valerte rutinariamente de las mismas estrategias como facilitador de procesos de innovación y quieres cambiar y no te animas te sugiero: comienza a considera el punto de vista de los otros, ayúdate a ti mismo colaborando con ellos y cambia el entorno para poder aprender los nuevos caminos. Animarse uno mismo al cambio de estrategias es una manera de alimentar el proceso de innovación por el que trabajas.

¿Qué opinas, cuál es tu punto de vista?

(BOFF, Leonardo a. Àguia e la galinha, uma metáfora da condiçao humana. 18º ed. Brasil. Editora Vozes.1998.206)

jueves, 16 de mayo de 2013

El dilema del cienpiés


Por Adrián Gargicevich

Cuenta la fábula que cuando se le preguntó al cienpiés en qué orden movía sus cien patas, quedó paralizado y murió de hambre, pues nunca había pensado en eso y había dejado que sus patas se encargaran por sí mismas. ¿Debemos involucrarnos en la manera en que se organizan procesos sociales creativos como la innovación? Algunos opinan que no deberíamos hacerlo; otros, confían en la “mano invisible” del mercado. Ambas opciones resultan muy fáciles. Después de todo, somos nosotros quienes habitualmente distribuimos los recursos humanos y financieros para la innovación. ¿En qué basamos dichas decisiones, sino en una reflexión profunda sobre lo que estamos haciendo en la actualidad? (P. G. Engel).  Los efectos positivos o negativos de las acciones que propiciamos se transforman en factores cruciales para las innovaciones.

Más de una vez el trajinar de nuestra actividad nos apura en la selección de las acciones a desarrollar y nos tienta con recurrir a las prácticas conocidas sin revisar si producirán el efecto que buscamos. Tenemos miedo que nos pase lo del ciempiés y actuamos para no paralizarnos. Cuando el apuro o la falta de reflexión nos dejan en  esta situación, es cuando corremos el riesgo de estar haciendo algo que no necesariamente genera lo que pretendemos lograr.  


¿Podemos valernos de alguna brújula para orientarnos? Pensar nuestro desempeño profesional de manera que  cada “acción” tenga el “efecto” buscado, es guiarnos con el ENFOQUE DE LA EFECTIVIDAD  como estrategia (1). Algo simple a primera vista pero que a veces queda en el inconsciente haciéndonos más parecidos al cienpiés. 

Planificar para la innovación con este enfoque implica estar atentos a los efectos que generan nuestras acciones en todo momento, incluso desde el inicio. Los efectos son los cambios generados por un programa o proyecto, sean estos intencionales o no, esperados o imprevistos, positivos o negativos. Los efectos se plasman cuando los actores (directos o indirectos) utilizan e incorporan los productos que están a disposición, pudiendo esto ocurrir desde el inicio de nuestras acciones.  

En la vida, nuestros programas y proyectos transcurren “entre” y “para” los seres humanos, con sus propios desarrollos y aprendizajes. Hoy en día sabemos que las innovaciones no son el producto de procesos lineales. Las innovaciones son el resultados de interacciones social múltiples y compleja. Los efectos/cambios que se pretenden lograr a través de un  programa o proyecto siempre van a estar mediados por un entramado social de muchos actores que tienen intereses diferentes y capacidades distintas para su materialización. Esto hace que nuestra tarea como promotores del cambio desde la orientación a los efectos sea algo mucho más compleja aun. Porque nos obliga a revisar nuestras capacidades y desempeño en cada momento y con cada elección de acción para que el cambio ocurra en la dirección propuesta. Porque cuando interactuamos con otros, el producto no puede ser definido de antemano, se construye y transforma en la interacción. Porque siempre, a toda acción le sucede una reacción. Ver y rever la efectividad de nuestras decisiones en el proceso será nuestra brújula. ¿Qué decidimos hacer? ¿Qué cambia con ello? ¿Es ése el cambio buscado?

Para orientar la mirada hacia los efectos desde la planificación, durante toda la implementación del programa o proyecto y durante el monitoreo, se puede trabajar con la herramienta de la cadena causa-efecto. El desafío para la planificación y el monitoreo es poder identificar la atribución causal mediante los efectos directos y más aún, poder identificar los efectos indirectos. Los efectos directos son los cambios que ocurren como consecuencia del proyecto y se relacionan probadamente con el aprovechamiento de sus productos. Los efectos indirectos son los cambios que no pueden ser atribuidos casualmente sólo a los proyectos, sino a diversos factores independientes que ocurren en el entorno del proyecto.

El enfoque de la efectividad también puede ser usado a título personal. “Por tus actos te conocerán” dice la afirmación popular. Si aceptamos que “somos lo que hacemos” será bueno ir revisando cada tanto si eso “que hacemos” contribuye adecuadamente con lo que nos propusimos como personas. ¿Si te has definido como extensionista para la innovación, lo que haces, te identifica  como tal?. 

Paul. G. Engel. La organización social de la innovación. Royal Tropical Institute KIT Press
(1) Iris Dagmar Barth y  Adrián Luis Gargicevich. La orientación a los efectos como innovación procedimental de planificación y seguimientos para el desarrollo rural. AADER 2012









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martes, 9 de abril de 2013

La facilitación como estrategia para la innovación en el fin de la era industrial


Por Adrián Gargicevich

La innovación es el entorno en el que las ideas tienen sexo”, así lo plantea Mark Stevenson para entender uno de los cambios necesario en las formas de pensar que deberá acompañar el previsible “fin de la era industrial” y el alentador comienzo de la “era de la democratización”. Un cambio de paradigma que como otros similares, nos pondrá incómodos pero nos brindará un estado superador del mundo en que vivimos. ¿Cómo podemos entonces acomodar la tarea de extensión para facilitar la “promiscuidad de las ideas” necesaria para la innovación en la nueva era de la democratización?

Mark Stevenson es un inglés polifacético: escritor, divulgador, cómico y músico. En su libro “Un optimista tour por el futuro”, después de hacer un conjunto de apasionantes entrevistas con los mejores científicos del mundo, y teniendo en cuenta las grandes transformaciones que se están dando por efecto de la sociedad digital, se declara optimista respecto al futuro. Muestra cómo los que no han tomado conciencia de estos cambios se están quedando atrás, al seguir usando los criterios propios de la sociedad industrial que no son aplicables a esta nueva realidad. Sostiene que como resultado de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, el mundo está más conectado y las cosas cambian rápido. 

El poder de la información se está mudando. Al estar el acceso a la información más generalizado, el poder se ha delegado, y la jerarquización de las estructuras está desapareciendo. En su opinión, vivimos el fin de la era industrial y el inicio de la democratización. En la industrialización existían instituciones que decían qué hacer y pensar. Ahora, el destino hacia dónde nos dirigimos depende de nuestras propias decisiones colectivas. Hay un cambio de paradigma.

¿Y cómo podemos desde la práctica de la extensión alinearnos al nuevo paradigma para propiciar las innovaciones? ¿Cómo podemos facilitar “encuentros” para las ideas? Una tarea a primera vista simple pero delicada que logra encuentros y propicia los cambios es la “facilitación”. La tarea de un buen facilitador permite conectar, enlazar, acompañar las ideas que se requieren para lograr innovaciones en los trabajos grupales o colectivos. ¿Pero de que se trata más puntualmente esta tarea? El Instituto Internacional de Facilitación y Cambio IIFAC nos propone tres dimensiones a tener en cuenta para los que ejercen funciones de facilitación. Cuando trabajamos con grupos, el facilitador es a la vez ARQUITECTO, PILOTO y GUÍA


El facilitador como ARQUITECTO: en la etapa de planificación de la acción grupal, reúne información y ayuda a definir el propósito, los resultados esperables de la facilitación, diseña agendas firmes pero flexibles que ayuden al grupo. El facilitador como PILOTO: acompaña al grupo, verificando requisitos y necesidades, asignando roles, explicando la agenda acordada y las reglas de acción para el trabajo conjunto. Bajo este rol también le corresponde recordar a los participantes hacia dónde se dirige el grupo y mostrarles el mapa para el destino, y por qué no, ser capaz de modificar el recorrido en función del ánimo del grupo. El facilitador como GUÍA  aquí su función es ayudar al grupo a atravesar momentos de pánico, dudas o desacuerdos, otorgando confianza al grupo para afrontar los desafíos y tomar buenas decisiones.

La facilitación no es necesariamente un trabajo fácil, pero nunca es aburrido. Al valernos de las capacidades necesarias para una buena facilitación, se propician los espacios para el encuentro de las ideas y con ellas se abren los caminos para lograr innovaciones sustentables. Una mente abierta, la confianza en los procesos y en las capacidades del grupo y un poco de práctica, nos permitirán mantenernos en pie para lograrlo.


La facilitación: algo tan simple pero a la vez tan delicado es una buena estrategia para alentar la “promiscuidad de las ideas”.  

Fuentes: IIFAC Instituto Internacional de Facilitación y Cambio http://www.iifac.org 



jueves, 14 de marzo de 2013

El poder de las emociones en la tarea de innovar.


Por Adrián Gargicevich

“La gente olvida lo que haces, olvida lo que dices, pero nunca olvida cómo le haces sentir” Maya Angelous. Estamos programados para contagiar las emociones aunque no nos demos cuenta. Sean útiles o perjudiciales, las emociones salen y entran en nuestro cuerpo en cada acción que usamos para relacionarnos. ¿Cuanto espacio le has dedicado a considerar las emociones que se ponen en acción cuando trabajas para facilitar innovaciones?.


Las emociones son las reacciones que representan nuestros modos de adaptación a ciertos estímulos. Ellas alteran nuestra atención, nos hacen subir de rango ciertas conductas de respuestas y nos activan redes asociativas relevantes en la memoria. Nos permiten organizar rápidamente las respuestas de distintos sistemas biológicos, las expresiones faciales, los músculos, la voz, etc., a fin de establecer un medio interno óptimo para el comportamiento más efectivo. También actúan como depósito de influencias innatas y aprendidas. Nos sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, y nos impulsan hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas, ... o nos alejan de otros protegiéndonos. ¿A quién no se le erizó la piel de miedo y apuró el paso cuando le salió al cruce un perro ladrando?

Las emociones poseen ciertas características invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y culturas. Nos dictan como creamos, amamos, odiamos, construimos. No nos abandonan nunca. Entran y salen de nuestro cuerpo condicionándonos a cada instante. Pero por sobre todo tienen la capacidad de ocupar el lugar de los cimientos de nuestros procesos de decisiones. Baya pues que son importante para nuestra tarea!. Será bueno entonces otorgarle el lugar que se merecen para poder mejorar nuestro desempeño como promotores del cambio. Si no lo hacemos, ellas tomarán las riendas y tal vez hagan que nuestros objetivos se vean en problemas.

Las emociones se contagian. SI!!! ... haz la prueba… entra a un lugar con tu mejor cara sonriente y de seguro alguien te devolverá una cara parecida. Igualmente si tu cara es “agria” recibirás de alguien la misma respuesta. Estamos programados para contagiar las emociones y eso puede ser una ventaja si la sabemos usar. Debemos estimular el uso de aquellas emociones que nos sirven para el objetivo, aquellas que nos ayudan a concretar el cambio buscado y evitar aquellas que lo complican. Debemos aprender a limitarlas y gestionarlas. Es cuestión de ejercitar nuestro “radar” para identificarlas y así poder repartir emociones positivas de manera que trabajen para nosotros.

Te propongo mirar este video que nos ayudará a emocionarnos y entender un poco más a estas inevitables intrusas. Échale un "clik"  El contagio de las emociones.

Si nos proponemos trabajar para un cambio en el que también participan otras personas, recuerda que las emociones estarán en el medio jugando su partido. Como extensionistas debemos estar atentos para identificarlas. Con un poco de atención y práctica, podemos aprovecharnos de ellas para mejorar la tarea.

Las acciones que generan los cambios ocurren luego de una tarea de análisis y reflexión. Pero para que la acción ocurran, primero pasan por los "afectos".  Emoción + percepción + acción trabajan juntas en ese orden, para conducir nuestras construcciones personales, nuestro cerebro hace este recorrido, a veces en cuestión de mili segundos.

La base del cambio es la emoción, tal vez no nos damos cuenta y estemos más preocupados por el segundo paso, la percepción: ¿Cómo lo digo? ¿Cómo lo muestro?. Es mucho mejor pensar… ¿Que estoy haciendo para que se sienta?.




viernes, 1 de febrero de 2013

El cambio ocurre cuando se equilibra el conocimiento codificado con el tácito.


Una buena opción para el cambio es apelar al conocimiento. Pero no solo con intercambiar datos e información codificada se logra el cometido. Para cambiar la realidad hay que saber combinar lo que es codificable como información con aquello que yace en lo tácito: nuestros valores, experiencias y capacidades.


En la tarea de extensión, el cambio se transforma en una meta. Nos alienta la idea de poder contribuir a la solución de problemas; sean estos ambientales, estructurales, de asimetría  de desplazamiento, de competitividad, de equidad, de seguridad, de pobreza, etc. Para lograrlo, apelamos al conocimiento como punto de partida y llegada. Buscamos información y métodos para contribuir con la solución y también intentamos desarrollar en los destinatarios de nuestra ayuda, el conocimiento que les permita una mayor capacidad de respuesta.

¿Pero de qué hablamos cuando hablamos de conocimiento? Es fácil confundir información con conocimiento, si bien la primera puede ser el camino para llegar al segundo, la relación no necesariamente es lineal o directa. La información se ve o se siente, puede ser codificada, es algo que podemos traducir en palabras, letras o imágenes y que podemos intercambiar. Como este texto que estás leyendo. El conocimiento en cambio es una construcción subjetiva, solo ocurre en cada uno de nosotros, los sujetos, es una construcción individual y propia. Se reconoce al observar las capacidades que ejercemos para dominar nuestra existencia. Porque el conocimiento es eso: acción efectiva para el dominio de nuestra existencia.

La construcción del conocimiento depende no solo del intercambio de datos e  información codificada, sino también de los valores, experiencias,  capacidades que posemos, eso que existe de manera tácita en nosotros. Tener conocimiento sobre algo es poder accionar con ello de manera efectiva para dominar una situación. El conocimiento es un producto individual y subjetivo que surge cuando combinamos la información que obtenemos (conocimiento codificable) con nuestros valores, experiencias y capacidades (conocimiento tácito) acumulados durante nuestra vida. Es obvio entonces que si optamos por apelar al conocimiento como estrategia para el cambio, no solo será cuestión de brindar información. Habrá que tener en cuenta el componente tácito que reside en los sujetos con los que cooperamos para poder ayudarlos en la generación de conocimiento o acción efectiva para el cambio.

¿Entonces esto implica una tarea cuerpo a cuerpo?  Sí. Si la propuesta es aporta al cambio desde el conocimiento habrá que saber y entender al otro en el proceso. Ayudarlo a explorar de qué manera la información que podemos aportar, se ajusta o no con sus valores, experiencias y capacidades. Y si la misma no alcanza, buscar o recrear otra para que pueda ser transformada en acciones efectivas. Una tarea que implica completar más que distribuir, ayudando a las personas a reconocer sus patrones de vida. Nadie dijo que esta tarea era fácil. Por eso muchas veces, para eludir el esfuerzo, nos convencemos y apostamos solo a la distribución de información delegando en los otros la responsabilidad de adaptación al cambio.

Pero como muchas otras cosas en la vida hay una de cal y otra de arena. La buena noticia es que, a diferencia de muchos bienes materiales, el conocimiento es un recurso inagotable y que se multiplica en la medida que se comparte… sí, esto es una ventaja invalorable que nos obliga a cambiar nuestras lógicas de razonamiento cuando apostamos al mismo para el cambio. Si queremos contribuir debemos compartir más que acumular conocimientos. Apostando a las ideas, que son las que crean la información y no al revés como normalmente se piensa.

La mente piensa con ideas y no con información. Todos los seres humanos somos fuentes de ideas. Ideas entendidas como patrones integradores que derivan de la experiencia. Un camino alentador para ayudar a crear acciones efectivas para el cambio será entonces explorar las experiencias sobre el tema que se aborda. Dichas experiencias nos permitan descubrir en conjunto las ideas que nos guíen, y que sumadas a la información faltante que necesitamos completar (conocimiento codificado), nos permita hacer la combinación con nuestros propios valores y capacidades (conocimiento tácito) para que se transformen en acciones efectivas para el cambio   

Si queremos ayudar desde el conocimiento en una situación determinada, podemos empezar por tres preguntas simples y secuenciadas para abordar los cambios, las mismas marcan una trayectoria peculiar para la creación de acciones efectivas para dominar la existencia.

1- ¿Qué experiencias acumulas sobre la situación?
2- ¿Qué ideas te movilizan a partir de esas experiencias?
3- ¿Qué información está faltando para poner esas ideas en acción?