martes, 9 de diciembre de 2014

3 preguntas para potenciar las organizaciones. Descubriendo la parte oculta del iceberg organizacional.

Por Adrián Gargicevich
Las organizaciones son como un “iceberg”, solo se ve la superficie, la parte más profunda  queda oculta. Explorando lo más profundo de una organización ayudaremos a superar las limitantes que demoran la meta que ellas buscan. 


Todas las organizaciones, formales o informales, pose una parte oculta que en algún momento  “frenan” su desempeño.  Más temprano o más tarde será necesario visibilizar con inteligencia y sin tapujos esa parte oculta para tomar decisiones de cambio. Si en tu tarea de promotor del desarrollo trabajas con organizaciones, tres preguntas pueden resultar útiles para ayudarlas en su camino de re-descubrimiento y superación. Una tarea que requiere suficiente madurez en la organización como condición para que sus resultados sean efectivos.
Pensar que una organización es como un iceberg nos permite entender que un parte de la misma es visible para todos pero que también exista otra invisible, oculta, que también le da forma y que requiere ser explorado si lo que se propone es inducir procesos de autor reflexión para el cambio. Es común que en una organización sean visibles los objetivos, el tamaño, los planes operativos, el organigrama de la organización. Será menos común que quede a la vista aspectos relacionados con las pujas de poder, los niveles de confianza, los sentimientos, las competencias internas, las actitudes, las  expectativas.
Los aspectos no visibles se constituyen en un problema para la organización, ya que muchas veces dificultan el logro de los objetivos institucionales, la introducción de cambios, el buen desempeño, etc.  Si logramos que los integrantes de la organización identifiquen los aspectos visibles y los no visibles, reconozcan el impacto que los mismos tienen en el bienestar individual de sus integrantes y en el desempeño organizacional, estaremos en mejores condiciones para reflexionar y tomar decisiones proactivas que introduzcan los cambios necesarios.
Las tres preguntas operativas para iniciar un proceso de cambio son:
1. ¿Cuáles son los aspectos visibles de una organización?.
2. ¿Cuáles son los aspectos no visibles?
3. ¿Qué impactos tienen estos aspectos sobre el funcionamiento de la organización?
Una opción para disparar el proceso de reflexión es proponer una “encuentro para el debate”. Se deberá propiciar la participación activa de todas las personas pertenecientes a todos los niveles de la organización, funciones, áreas, etc. Tu tarea será la de facilitador del proceso participativo para que todas las voces tengan cabida, se propicie la expresión libre y abierta de los participantes y se mantenga el objetivo a lograr.
Deberás predisponer un ambiente para que con respeto se pueda realizar un análisis de la organización. Para evitar que las relaciones de “poder” impidan la expresión genuina de los integrantes, puedes valerte de tarjetas de colores diferentes para cada aspecto, donde cada participante escriba de manera anónima sus reflexiones. Luego deberán ser ordenadas y pegadas en una matriz para la visualización grupal. La misma puede ser proce­sada en un pizarrón o en un afiche, por ejemplo siguiendo un esquema simple como el que sigue:

Matriz de resultados del debate

Efectos sobre la organización
Recomendaciones
Aspectos visibles
(pegar aquí las tarjetas que los participantes identificaron como tales)
Registre aquí el debate sobre los efectos de los aspectos visibles.
Registre aquí las recomendaciones de este nivel.
Aspectos ocultos
(pegar aquí las tarjetas que los participantes identificaron como tales)
Registre aquí el debate sobre los efectos de los aspectos ocultos.

Registre aquí las recomendaciones de este nivel.
Tu tarea durante el análisis y la construcción de propuestas deberá concentrarse en rescatara y poner en valor todas las participaciones, reflexiones y conclusiones del proceso. Cuanto más genuino logres que sea el proceso, más productivos serán los procedimientos.
La interacción durante el encuentro acelerará los procesos de cambio ya que permite compartir el resultado y reformular en la marcha el cambio deseado. Si quedan todavía elementos ocultos, podemos valernos de una urna donde se puedan aportar de manera anónima las opiniones y así se aumentará la posibilidad de que aparezcan aspectos de alta carga afectiva.
Durante los debates podrás lograr un producto más efectivo si te vales de otras preguntas que permitan profundizar el análisis y la producción de ideas para el cambio. Por ejemplo: ¿Por qué son aspectos no visibles en la organización? ¿Cuáles consideran que son las causas que mantienen ocultos los aspectos no visibles? ¿Qué efectos producen los aspectos negativos en la organización? La tarea final será trans­formar aquellos resultados críticos en recomendaciones de acción.
Sacar a la luz la parte no visible del iceberg organizacional, nos permitirá plantear propuestas de innovación que redundarán en una mayor efectividad de las organizaciones. Tu puedes como extensionista realizar esta tarea dejando en claro tu rol de facilitador de procesos participativos. Dedícales el tiempo suficiente a la organización y objetivación de este tipo de tareas antes de ponerlas en marchas.


lunes, 29 de septiembre de 2014

3 secretos y 5 pasos para potenciar el trabajo en red.

Por Adrián Gargicevich

Las redes no son más que una forma particular de funcionamiento de lo social. ¿Entonces por qué aparentan tener hoy día más relevancia en nuestras vidas? Para poder valernos de la organización en “red” y potenciar nuestro trabajo de apoyo al desarrollo, es necesario reconocer y estar dispuesta a aceptar su peculiar forma de funcionamiento. Una tarea personal que puede implicar que tengas que moverte de lo acostumbrado para aprovecharlas.  

¿Las redes son un concepto nuevo o revitalizado? Según la Real Academia Española (RAE), una red es un conjunto o trabazón de cosas que obran a favor o en contra de un fin o intento común. Desde el punto de vista social, las redes son formas de interacción, definidas por un intercambio dinámico entre personas,  grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente, que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos. Nada nuevo bajo el sol, desde que nacemos están con nosotros, la familia también opera como una organización en red que en nuestros orígenes nos “sostiene”. Entonces ¿Por qué parecen tener una relevancia especial?

A pesar de estar cada día más conectados, vivimos en una sociedad fracturada. Es común ver como crece el aislamiento entre grupos que muchas veces entran en pugna y que alternan su condición de víctimas y victimarios. Se observa un debilitamiento de la posición del Estado y sus estructuras de representación frente a la necesidad de dar respuesta a situaciones cada vez más complejas que lo superan. Muchas veces se percibe que las redes vinculares pierden vitalidad y capacidad para planificar el futuro. Se siente que se pierde el sentido de protagonismo para transformar la condición de vida.

Cuando la justicia no protege,  la educación no sostiene proyectos,  el Estado no garantiza igualdades de oportunidades y el individualismo aparece como único escape válido, la “red“ surge como una alternativa frente a la sociedad fracturada y se revitaliza como estrategia organizacional. Las redes rescatan a los sujetos permitiéndoles seguir perteneciendo a múltiple identidades e inserciones sociales, aceptando las diferencias y el mutuo reconocimiento para construir convivencia y solidaridad.
Las redes nos proponen un modo de articulación multicéntrico, con amplios grados de autonomía entre sus partes, tolerando la fragmentación y buscando organizar la diversidad mediante la articulación de nodos en vinculación solidaria. En ámbitos marcados por la diversidad, la red como modelo de organización, no busca homogeneizar sino organizar la heterogeneidad, permitiendo la autonomía relativa entre sus niveles. Por esto, para poder aprovecharlas, hay que conocer algunos de sus secretos y movernos en su lógica. 
Hay 3 secretos en la organización en “red” que pueden ayudarnos a valernos de las mismas.
a- Las redes son redes de personas, se conectan o vinculan personas. Aunque parezca obvio muchas veces no lo consideramos. Activar una red es conectar personas, y por lo tanto es un trabajo que ocurre en un entorno inter subjetivo. Las organizaciones, las instituciones, los cargos jerárquicos en estas últimas no se conectan. Somos las personas las que nos “subimos” a las redes. Este pequeño gran detalle implica estar preparados y dispuestos a pensar estrategias de activación de redes basadas en la consideración del otro. 
b- Para desarrollar mejores y más eficaces niveles de asociatividad con sentido estratégico en una red, necesitamos partir de cómo son las cosas y no de cómo nos gustaría que fueran. En tal sentido la Cooperación y Competencia no deberán ser dos polaridades irreconciliables entre sí. En los juegos sociales que suceden dentro de las redes, siempre se combinan en diferentes proporciones dando origen a la coopetencia entre los integrantes. Una proporción variable de cooperación y competencia, que cambia según el momento y que modifica su intensidad según la situación. Reconocer qué tipo de combinación de cooperación y competencia se da frente a una acción determinada dentro de la red, permitirá entender y potenciar el recorrido que estamos haciendo los integrantes ante un desafío en red.
c-  En las redes no ocurre el juego de suma “0”, donde uno avanza y el otro pierde o retrocede en formar proporcional como si estuviéramos compitiendo por un capital fijo en disputa. En las redes lo producido cambia en función de lo que hacemos y la interacción puede hacerlo crecer. No se puede razonar el funcionamiento de las redes aplicando los principios de la asignación de recursos escasos como hacemos en la economía. Para entenderla y poder valorar o potenciar su efectividad, será más pertinente indagar sobre las transformaciones que se generan en los participantes, reconocer las pautas que habilitan los cambios que se producen e identificar los impulsores que llevan a la acción conjunta. Cuando las redes se debilitan, no será cuestión de salir a buscar nuevos nodos interesados en conectarse, sino más bien observar si estos aspectos no son la causa del debilitamiento.
Ahora bien, si estás dispuesto a propiciar redes como organizaciones que apoyen el desarrollo, no olvides también de tener en cuenta los siguientes 5 pasos necesarios para asociarse en la construcción vincular. Estos ocurrirán en el juego intersubjetivo que nos proponen las redes y muchas veces no podremos pautarlos teniendo que aceptar los propios tiempos del proceso para que influyan:
1-   Reconocimiento: es el primer paso e implica la aceptación del otro, reconocer su derecho a opinar y existir, tal cual es y no como me gustaría que sea. Aquí hay que poner el cuerpo y trabajar desde la alteridad, reconocer al otro aunque perturbe mis principios y potenciar la innovación a partir de las diferencias.  
2- Conocimiento: este segundo paso es inmediato al reconocimiento, pero implica una profundización del proceso. Implica la necesidad de saber quién es, cómo ve el mundo la otra persona que comparte la red.
3- Colaboración: la colaboración ocurre después de reconocer y conocer al otro. Colaborar es “trabajar con” y representa una tarea de ayuda recíproca espontánea y no necesariamente sistemática. Cuando los integrantes de la red colaboran la red comienza a consolidarse.
4- Cooperación: cooperar implica “operar con”, es un estado superior de la colaboración donde se comparten recursos y actividades. Supone la existencia de un problema en común, pero sin impedir que cada uno siga sus propios objetivos en la cooperación.
5- Asociación: es el último paso en construcción vincular, a diferencia de los dos anteriores, aquí hay un contrato o acuerdo con objetivos y proyectos comunes que las partes no pueden encarar solas. Es un estado superior al que también se puede aspirar desde la organización en  red.  
Atento a los 3 secretos de las redes, resulta ahora más claro saber por qué estos 5 pasos no pueden ser conducidos desde la lógica de las organizaciones piramidales tradicionales. Aceptar el trabajo en red nos interpela como extensionistas. Pone en jaque lo instituido y nos deposita en un nuevo plano de acción, nos invita a ser flexibles y empáticos.    

La red es una alternativa organizacional muy potente y adecuada para trabajar en el apoyo al desarrollo. Para poder aprovecharla se requiere aceptar que son un modo de articulación multicéntrico con autonomía entre sus partes, que tolera la fragmentación mientras organiza la diversidad, que articula nodos en vinculación solidaria pero que a su vez, permite la autonomía relativa entre sus niveles. Como extensionistas nos obligan a capacitarnos para aprovechar sus lógicas y aceptar los cambios que le imponen a nuestro desempeño profesional.  
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lunes, 1 de septiembre de 2014

El valor de los acoplamientos y las estrategias de sincronización en los procesos de desarrollo.

Por Adrián Gargicevich
Crecer no es lo mismo que desarrollarse. El desarrollo no se define por lo que una persona o un territorio tienen, sino por lo que puede hacer con lo que tiene. Para apoyar a un grupo social en su desarrollo es necesario descubrir primero sus capitales y sus potencialidades. Un proceso que requiere tiempo, pero que también ofrece el desafío de entender los modos de acoplamientos y las estrategias de sincronización de los participantes.
Acoplamiento y sincronización

Nuestro devenir como extensionistas solo ocurre en relación a otros. Aunque a veces nuestra atención profesional se vea distraída hacia los objetos (la tecnología, el producto, etc), solo es en el ámbito de lo intersubjetivo donde reside el sentido de la misma. Y es en esa misma intersubjetividad donde se plasma la sociedad.

Nos acoplamos a otros mediante la palabra como una estrategia de perduración. Lo hacemos pagando un costo: el costo de la perturbación. Cada vez que interactuamos, cambiamos, nos modificamos. En muchas ocasiones el producto nos reconforta y tratamos de repetir  la situación más a menudo, como cuando tenemos un ameno diálogo con un amigo, o una agradable cena con conocidos. Pero en otras ocasiones las consecuencias no nos satisfacen.  Más allá del resultado, el encuentro siempre nos obliga a cambiar nuestra forma entender el espacio donde nos desarrollamos. No somos iguales una vez que nos relacionamos, ambos cambiamos, ambos nos modificamos.  

Si estos acoplamientos mediados por la palabra se mantienen en el tiempo con cierta recurrencia, como es de esperar que suceda entre actores en un proceso de desarrollo, el acoplamiento se transforma en estructural, nos da forma. Cuando esto ocurre, la relación nos permite sustentar nuestras individualidades en el devenir de las interacciones. Somos en la medida del grupo, y el grupo es a nuestra medida. Se da un proceso de transformación mutua que perdura si se mantiene un determinado equilibrio. Solo cuando el efecto de uno sobre otro se desequilibra, ocurre el desacoplamiento.  

Tener la capacidad como extensionista de detenernos a reconocer los puntos de equilibrio y los intercambios que se habilitan durante los acoplamientos, nos brinda la oportunidad de reconocer los modos de cooperar, las capacidades y los roles que los actores sostenemos en la acción conjunta. También nos permite reflejarnos, identificando cuales son los acoplamientos que nosotros mismos generamos desde adentro del propio proceso (ya no como observadores, sino como buscadores de nuestra propia forma de perdurar) sabiendo que estamos realizándonos individualmente como miembro del grupo, mientras propiciamos la permanencia del mismo. Un delicado equilibrio que hay que cuidar, manteniendo la individualidad, pero potenciando la acción conjunta.

Pero el comportamiento social no es el resultado exclusivo de nuestras intensiones. La forma de comportarnos socialmente también es afectada por la influencia de nuestros vecinos. Por lo tanto, si nuestra tarea es potenciar al conjunto, será bueno también conocer cuál es la lógica con la que nos movemos cuando estamos agrupados. Mira el vídeo y luego rescatamos algunos aprendizajes para la tarea de extensión entorno a la idea de la sincronización.


Estudiosos del comportamiento grupal de las aves y los cardúmenes descubrieron que hay tres reglas básicas que sustentan la sincronización entre los individuos: 1- todos los individuos están conscientes de sus vecinos más cercanos; 2- todos los individuos tienen una tendencia a alinearse; 3- todos se atraen unos a otros. Por ello, cuando una amenaza los ataca, el más afectado del grupo se aparta del camino haciendo que sus vecinos lo sigan de manera sincronizada según las tres primeras reglas citadas. Así la reacción de uno afecta al conjunto.
Si bien en los procesos de desarrollo social los tiempos de las reacciones no suceden con la velocidad que muestra el vídeo entre los estorninos, muchas veces esto ocurre de manera imperceptible.  En ocasiones somos nosotros mismos, como extensionistas, la amenaza para el grupo. Nos pasa cuando intentamos abrir espacios para el desarrollo usando solo estrategias clásicas difusionistas. Apostamos al discurso como llave para sincronizar un vuelo compartido con otros, y terminamos volando solos.
Estar atentos al comportamiento grupal sincronizado entre vecinos ayudará a detectar amenazas y elaborar estrategias. Comportarse como extensionistas observando las propias reglas de la sincronización ayudará a prolongar la vida grupal, y sobre todo a saber si somos nosotros la amenaza para el grupo.   
El primer ministro Winston Churchill declaró una vez: «Nosotros damos forma a nuestros edificios y, después, nuestros edificios nos dan forma». Quizás se aplica como metáfora para los procesos grupales. Nuestro desempeño profesional deberá estar alerta al devenir de los acoplamientos y las estrategias de sincronización grupales en los procesos de desarrollo en los que participamos, reconociendo que participamos de la construcción conjunta, pero que está también nos da forma a nosotros mismos.

jueves, 17 de julio de 2014

Compleja, diversa y riesgosa. Así es la arena del desarrollo.

Por Adrián Gargicevich


La complejidad, la diversidad y el riesgo, son atributos propios de los procesos de desarrollo. Aunque nuestro deseo sea evitarlos, recurrirán a nosotros en todo momento. No vale la pena intentar esquivarlos, hay que descubrir cómo convertirlos en oportunidades para nuestro trabajo.

¿Por qué será que cuando nos inmiscuirnos en un proceso de apoyo al desarrollo, tenemos la tendencia a elegir los caminos más simples, uniformes y sin muchas curvas? Tal vez sea producto del estilo positivista predominante en nuestra formación profesional. O tal vez sean las propias leyes de la termodinámica que, en la naturaleza, nos premian cuando ahorramos energías, cuando somos más eficientes. Lo cierto es que muchas veces, estos principios, no aplican para elegir el mejor camino a seguir cuando los entornos son primordialmente intersubjetivos. En especial cuando trabajamos para el desarrollo de una comunidad. Aquí se ponen en juego pujas de intereses, saberes, expectativas, y mucho más. Todo junto en un colectivo de opciones, complejas, diversas y riesgosas.  

En estas situaciones la tarea de apoyo consiste en acoplarnos estructuralmente con los otros para lograr el objetivo. Constituyendo un cuerpo social cuya estructura continuamente estará mantenida y sostenida por acciones de construcción y reconstrucción, en principio, dependientes de la posición ocupada por quiénes las llevamos a cabo. Si para acoplarnos apostamos por desplegar nuestras habilidades profesionales simplificando, uniformando y asegurando los procesos, podemos estar entorpeciendo más que facilitando el proceso. Si forzamos el timón hacia aquellos locus más cómodos para nuestro propio estilo de pensar y actuar, estaremos aislándonos más que acoplándonos. Debemos preocuparnos más por definir y explicitar cual será nuestro rol en el acoplamiento que por conducirlo según nuestra lógica o parecer. 

Cuando ocurren estos acoplamientos, hacia el interior de los mismos, los sujetos participantes nos dedicamos a satisfacer nuestra propia transformación en función de las interacciones que realizamos en la red que se genera. Es un fenómeno propiamente social, similar al que ocurre en una colmena cuando una abeja obrera sabe que no asume la función de reproducir la colmena, pero sí de alimentarla. El conjunto es el que se beneficia y no ella directamente. Se logra un balance entre lo individual y lo colectivo en la medida en que los individuos, al acoplarnos estructuralmente en una unidad mayor (en nuestro caso el proceso de desarrollo), incluimos la tarea de mantenerlo vivo en nuestra propia dinámica de manutención. La vida del cuerpo social se sustenta en el devenir cotidiano de cada uno de los sujetos. “Somos” en sociedad, en la medida de cómo “somos” como individuos.

Pero como acción colectiva, la sostenibilidad de un proceso de desarrollo no radica en el resultado del balance entre el altruismo o el egoísmo de sus miembros, sino en la conservación de su permanente adaptación al medio donde progresa. Y es en esta circunstancia donde la diversidad, la complejidad y el riesgo se transforman en oportunidades. Estos atributos ofrecen una variedad de “rugosidades” al borde del cuerpo social, que multiplican sus opciones de adaptación articulante con la aun mayor diversidad de “pliegues” existentes en el entorno en el que se sostiene. 

Diferente es la perspectiva de sostenibilidad de cada sujeto en el proceso. Para el conjunto el individuo es reemplazable por otro que puede cumplir la misma función, pero para el individuo, su forma de ser en el grupo condiciona su propia existencia en él. La posición que asumamos como profesionales, cuando las arenas del proceso de desarrollo se nos muestren complejas, diversas y riesgosas, afectarán el proceso, pero por sobre todas las cosas a nosotros mismos. La oportunidad que nos brindan estos tipos de entornos, quizás chocante con nuestra formación tradicional, habita en nuestra propia capacidad de cambiar para acoplarnos. 

Una opción es entonces reconocernos a nosotros mismos en el papel de promotores del desarrollo. Identificando cómo reaccionamos para poder acoplarnos y contribuir cuando las arenas se tornan complejas, desuniformes y riesgosas. 

miércoles, 11 de junio de 2014

Focalizándonos en relaciones más fluidas. Nuevos tiempos para viejos retos en la extensión rural.

Por Adrián Gargicevich

Dice el proverbio popular “nada nuevo bajo el sol, sólo cambian las sombras que se proyectan a lo largo del día”. Mirar sólo el objeto para predecir las sombras que generará, nos puede llevar a confusiones. Muchas veces, la simplificación en el debate sobre la efectividad de nuestra tarea como extensionistas corre el mismo riesgo, forzamos la mirada en los objetos, predecimos las formas que tomarán sus proyecciones y perdemos de vista a los sujetos que la generan. 

Pero a la luz del sol, las cosas siguen siendo las mismas, sólo se proyectan diferentes según el momento. Más allá de los temas, los tiempos y los cambios tecnológicos, el cimiento procedimental en la tarea de extensión se asienta en las relaciones que construimos entre los sujetos. La intersubjetividad sigue siendo el elemento basal en la extensión. El diseño de las acciones de extensión no solamente requiere del conocimiento técnico del tema que se abordará, sino también de un cuidadoso reconocimiento mutuo de los interlocutores que estaremos dialogando en el proceso. Nos referimos no solo a reconocernos según nuestra edad, género, experiencia, intereses, historia, etc., categorías clásicas que en algunos casos ordenaremos inconscientemente, sino  también a reconocernos con otras miradas, por ejemplo, desde los diferentes estilos de aprendizaje que probablemente estén en juego en el intercambio. ¿Alguna vez te preguntaste cómo aprendes?

En la tarea de extensión se apuesta a la generación de cambios sostenibles en el tiempo mediante la apropiación de nuevos aprendizajes. Nos enseñan los neurobiólogos, que la tarea de aprender algo resulta más efectiva si ocurre como producto de una acción intersubjetiva y si se modifica el entorno de aprendizaje. Si lo que proponemos es que exista mayor comprensión sobre un tema, que se generen aprendizajes que luego se transformen en conocimientos que sostengan las decisiones de cambio, debemos volver la mirada sobre los sujetos que aprenden, sobre sus entornos y sobre cómo es el proceso que genera “ese” conocimiento.

Al focalizarnos en las peculiaridades del intercambio que propiciamos, estaremos en mejores condiciones de entender el proceso de aprendizaje que se pone en juego y así poder potenciarlo. La mayor o menor fluidez de dicho intercambio, podrá actuar como indicador para nuestra tarea de facilitador. Debemos poder hacer fluir el aprendizaje, pero para ello será necesario conocer desde cuál perspectiva cada uno de nosotros aborda el aprendizaje. Proponemos reconocer a los actores con los que interactuamos como interlocutores válidos, no para transformarlos, sino para ayudarlos a entender y cambiar la realidad desde sus propios estilos y formas de concebirla.

Revalorizar la intersubjetividad en la tarea de extensión, permitirá estimularnos para direccionar nuestras energías: desde los objetos hacia los sujetos, desde la parte al todo, desde la divulgación de información a la generación de conocimientos. Ayudando, y ayudándonos, a hacer sostenibles los cambios. Capitalizando las ventajas de ser más plásticos en la búsqueda de opciones metodológicas para la tarea de extensión y disfrutando de la oportunidad que significa salir de nuestras propias zonas de confort metodológico. Las mismas que se reconocen cuando las sombras que proyecta nuestro accionar adquieren formas y tamaños diferentes a los imaginados, tan sólo por no mirar la intersubjetividad que la genera.

PD: en http://inta.gob.ar/documentos/red-er-no2/ páginas 29-35, encontrarás un procedimiento práctico para reconocer estilos de aprendizaje.

sábado, 24 de mayo de 2014

Poder, legitimidad, urgencia de los actores frente al cambio

Por Adrián Gargicevich

Si alguna vez te ha tocado promover un cambio de manera participativa, no tendré que explicarte lo difícil que es. Todo cambio es complejo, en especial si requiere desarrollar acciones conjunta entre varios actores. El poder, la legitimidad y la urgencia como atribuciones variables, definen la posición de cada actor frente al cambio. Reconocer dichas atribuciones y saber cómo varían cuando nos transformamos en actores activos para el cambio, te ayudará en la tarea de facilitador de procesos participativos. 

Las personas no siempre asumimos los mismos roles, funciones y atribuciones ante una situación de cambio. Éstos varían según la situación, en ocasiones somos los que detentamos el poder para lograrlo, en otras somos los más urgidos para que el cambio ocurra, y otras veces somos los más indicados para lograrlo. Poder, legitimidad y urgencia son atribuciones diferentes y muy variables en los actores frente a cada situación de cambio. 


Un actor será poderoso si tiene la capacidad de imponer la propia voluntad o tiene la suficiente habilidad para influir sobre la acción de otros actores y producir los resultados deseados. Tendrá legitimidad cuando se acepte que es una persona que posee la información adecuada y sus acciones son respetadas y admitidas con cierto grado de consenso y acuerdo. Será un actor urgido por el cambio, cuando presione tratando de conseguir la atención para que el mismo ocurra basándose en sus reclamos, intereses, objetivos, etc.

Estos tres atributos son socialmente variables, socialmente construidos, y pueden ser poseídos con o sin conciencia. Un mismo actor puede variar su atribución en función de la situación de cambio en la que se involucre. También puede darse la situación de ostentar más de un atributo, dando origen a combinaciones de los mimos. En el caso de que no se lo pueda asociar con ninguno, quedará claro entonces que no es un actor activo para ese cambio. Conocer la atribución de cada actor nos permitirá entender cómo puede ser afectada la acción conjunta entre ellos y ayudar a que los  cambios ocurran.

Así es posible caracterizar a los actores activos para el cambio en siete categorías claramente diferenciables. 1- Aquellos actores que poseen poder, pero no legitimidad ni urgencia, serán actores “durmientes” para el cambio, saben que tienen la opción de oro para lograrlo y descansan sobre la misma. 2- Los actores legítimos, pero sin el poder y la urgencia para lograrlo, son más bien “discretos” frente al cambio, no necesitan sobresalir dado que cuentan con el reconocimiento y saben que en el caso de ser necesario, alguien les tocará a sus puertas. 3- Aquellos a los que les urge que las cosas cambien, pero no cuentan con la legitimidad que les otorgan los demás ni con el poder para lograrlo, serán los actores “demandantes”, se ocuparan de mantener activa la llama para que el cambio ocurra. 

De la interaccione de estas tres primeras categorías surgen cuatro nuevas opciones combinadas a tener en cuenta. 4- Si frente a un cambio, un actor es a la vez poderoso y está urgido de que  ocurra, pero carece de legitimidad, se transformará en “peligroso” para el propio proceso participativo. Su accionar afectará de una manera crítica al resto, él será quien quiera y pueda lograr el cambio más allá de la opinión de los demás actores. 5- Aquel actor que tenga el poder y la legitimidad se convertirá en “dominante” en el proceso participativo para el cambio. Podrá manejar los hilos afectando la participación, las interacciones pasarán por él y al no tener urgencia podrá administrar el proceso por ejemplo según sus tiempos. 6- Si un actor posee legitimidad y urgencia, pero no tiene poder para impulsar el cambio se convierte actor “dependiente. Su participación de seguro ocurrirá pero estará supeditada a otros. 7- Por último, aquel actor que disponga de manera equilibrada las tres atribuciones principales, poder, legitimidad y urgencia, será un actor claramente “definido” para el proceso participativo de cambio.     

Caracterizar a los actores activos para el cambio en función de su poder, legitimada o urgencia nos permite conocer cuáles son los que se sumarán solos al proceso, cuáles deben ser sumados y cuáles pueden dificultar la tarea. Con esta información, el facilitador del proceso participativo dispondrá de un paso inicial para mejorar su plan de acción. Sobre esta base podrá disparar decisiones proactivas que mejoren su tarea de apoyo.

Si deseas ampliar la información y disponer gratis de una herramienta que te ayude a caracterizar la tendencia de los actores en un proceso participativo, me escribes y te la envío por correo electrónico. El resultado que obtengas con ella solo te dará una tendencia de los actores, propia y específica del proceso en el que la apliques. Para que el cambio ocurra deberás luego seguir un trabajo particular de decisión de acciones. Así tu tarea podrá ser más efectiva.    

Bibliografía consultada.
- Holger Nauheimer. Change Management Toolbook
- Engel P. G. H. y M. Solomon. 1999. Facilitando Innovación para el Desarrollo. Una caja de recursos para la ERSICA. RIMST. Chile.

jueves, 10 de abril de 2014

¡A copiarse! Demos rienda suelta a la empatía

Por Adrián Gargicevich

Las neuronas espejos nos brindan oportunidades pero también riesgos para transformar. Son las responsables de la empatía, esa habilidad que nos permite sentir lo que sienten los demás en nuestro propio cuerpo. Si puedes aprovecharte de la empatía que nos permiten las neuronas espejo, tu capacidad de cambio como extensionista será poderosa.


¿Alguna vez te preguntaste por qué bostezas cuando ves a otro hacerlo? Mira el video y verás que tan cierto es lo que te digo. 
Si no puedes visualizarlo ingresa en: http://www.youtube.com/watch?v=tK-dVRMR7S8 

Seguro que bostezaste más de una vez ¿no?  Bien, no es cuestión de magia…son las neuronas espejo. Nos reflejan las sensaciones de los demás, casi como si las viviésemos en nuestra propia piel. No descansan nunca, actúan como nuestros radares para ver que pasa alrededor nuestro, y para conectarnos con los estados mentales de las personas que nos rodean. No podemos evitarlas, funcionan aunque no nos demos cuenta. Nos sirven para entender el mundo que nos rodea percibiendo las emociones de los demás, simulándolas en nuestro interior, y conectándonos con los demás en la permanente tarea de aprendizaje, generación de nuestros conocimientos y transmisión de nuestra cultura. 

Tras cada acción que hacemos existe una intensión subyacente, un estado mental al que podemos acceder mediante las neuronas espejo que se encargan de aproximarnos a dichas intensiones. Al detectar cuáles son los estados mentales asociados con la acción de los demás, podemos ponernos en su lugar, nos enredamos e involucramos, empatizamos. Funcionan como un mecanismo de interacción automático. Nos sirven para aprender imitando y para entendernos.

La conexión ocurre automáticamente mediante la lectura de numerosos canales sensoriales.  Algunos de estos canales, como la palabra, están presentes en nuestra decisión consiente cuando los activamos, pero otros, muchas veces escapan a nuestro dominio consiente, tal es el caso de los gestos de nuestra cara. No obstante están allí, disponibles para que las neuronas espejo del otro lado los lea y se conecte con nuestras intensiones subyacentes.   

La tarea de extensión puede ser potenciada si aprovechamos las ventajas de la empatía cuando organizamos actividades presenciales. Las neuronas espejo nos ayudarán para las conexiones. Si bien reconocemos a la intersubjetividad como el elemento basal de la tarea de extensión, es necesario dar cuenta que la misma ocurre tanto por canales explícitos como implícitos. Será útil recordar que mientras las palabras, los textos, las imágenes forman parte del contacto explicito para el intercambio, la empatía forma parte de lo implícito. Y muchas veces con más potencia de lo imaginado.

¿Que podemos hacer entonces? Existen numerosas prácticas y ejercicios interactivos que habilitan entornos más empáticos, se puede mejorar siempre. Una estrategia simple para ir mejorando es focalizarnos en las estrategias que usan esas personas que iluminan tu cara con una sonrisa cuando te las nombran, seguro son expertos en “ampatizar”. Por algo logran ese recuerdo en ti. Ellos pueden ser fuente de inspiración para la tarea de mejorar nuestra capacidad empática. Por supuesto que tu cambio no será automático, deberás ponerle el cuerpo al desafío.  

Si no crees en el poder que tiene dominar la empatía en tu tarea, te propongo hagas esta experiencia. En tu próxima reunión, encuentro o taller, cuando lleguen tus invitados, saluda a cada uno personalmente con un apretón de mano y poniendo tu otra mano abierta sobre el hombro o el brazo, pero por favor no le sonrías durante el saludo. Desarrolla tu trabajo, y cuando se retiren, pregunta a uno por uno si recuerdan si los recibiste con una sonrisa…te sorprenderá escuchar cómo la mayoría te dirá que si, aunque no lo hayas hecho. El poder de crear empatía se puede desarrollar y aprovechar, pero también se debe cuidar atentamente!. 

Las neuronas espejo están siempre activas y trabajando para acercarnos o repelernos.  

sábado, 8 de marzo de 2014

Capitalizando las discrepancias

Por Adrián Gargicevich

La construcción compartida de un proceso de cambio no es precisamente un lecho de rosas. Más bien se parece a escalar una montaña. Las discrepancias aparecerán en la trepada a manera de piedras y precipicios en cada momento de decisión ya que forman parte del juego de la intersubjetividad. ¿Pero cómo actuamos ante una discrepancia?...  Reconocer como nos comportamos ante las mismas y trabajar para capitalizarlas, también forma parte de nuestra tarea de extensionistas.

La mayoría de las personas, cuando entramos en discrepancia, optamos por una de estas opciones:   luchar o huir. La lucha puede adquirir diferentes formas, algunos las expresamos directamente con violencia o con expresiones de furia y odio, levantamos la voz, nos enojamos. Otros acudimos a la sutileza del sarcasmo o a las frases incisivas con fines descalificantes. Los más avezados recurren al ingenio o al humor despectivo, emitiendo a veces juicios valorativos para generar reacciones.  

La huida también se viste con diferentes trajes. La forma más simple es la retirada, que no necesariamente es física. A veces el cuerpo no se va, pero lo que queda es como si no estuviese habitado. No hablamos, no aportamos. Otras veces la huída se presenta en cómodas cuotas, ante una discrepancia la relación se hace cada vez más frías e indiferentes, eludiendo el contacto, la participación y la responsabilidad.

Estas opciones no necesariamente adquieren formas explicitas. Muchas veces aparecen en una mirada, un gesto, una actitud o una reacción sutil. No necesariamente van a estar allí claramente visibles, hay que hacer un pequeño trabajo para identificarlas si es que queremos considerar los motivos que las despliegan y no frenar el proceso de cambio por el que trabajamos. 

Si no tienes práctica para detectarlas te dejo una insipiente lista de la que puedes echar mano para ir haciendo gimnasia de identificación en tu próximo debate con alguien:


Algunos signos para identificar situaciones de discrepancia
LUCHA
HUIDA
inspiración profunda antes de hablar
retirada física
agresión verbal - vos alta
vista perdida
sarcasmo
silencio
agresión física, ira
distracción
seño fruncido y mirada afilada
desinterés, quite de colaboración

Ahora que enumeramos algunos signos, tu experiencia seguro te permitirá agrandar la lista. Pero por favor recuerda: si los vas a usar no olvides siempre corroborar que el signo identificado sea producto de una discrepancia. Estos mismos pueden ser disparados por otros componentes físicos o relacionales en las personas.

Dado que las discrepancias son situaciones omnipresentes en las redes que tejemos para el cambio, será inteligente considerarlas como una parte constitutiva que merecen ser capitalizadas. Estar atentas a ellas es una oportunidad para hacer más efectivo un cambio. Las discrepancias nos muestran opciones para los acercamientos. Acercarnos es lo que buscamos básicamente para impulsar innovaciones desde una perspectiva participativa.

Para enfrentar con efectividad una discrepancia, no basta solo con ser inteligentes: hace falta apelar a la paciencia, al autocontrol, a un ejercicio activo para la consideración del otro y sobre todo, a ser valientes. Se requiere, en síntesis, una considerable madurez, la cual sólo se alcanza a través de un adecuado proceso de desarrollo personal. Todos tenemos experiencia por haber discrepado alguna vez, quizás habremos luchado o huido, lo cierto es que para discrepar y seguir siendo proactivos, nunca estará de más madurar con la experiencia. Como decía un maestro budista: "puedo enseñarte a pelar la fruta, pero debes masticarla tú". Allí está el secreto del verdadero aprendizaje.

viernes, 21 de febrero de 2014

Salvar las circunstancias

Por Adrián Gargicevich

 Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo” es una de las ideas más conocidas de Ortega y Gasset que aparece en su obra “Meditaciones del Quijote” de 1914. ¿Será que a veces generamos circunstancias que deberíamos salvar para mejorar la tarea de extensión? Luego de una aventurada aproximación a esta observación filosófica, les propongo revisar y reconocer una circunstancia que probablemente generamos al hacer extensión, para salvarla y salvarnos!

¿A qué refiere Ortega y Gasset con el término circunstancia? La circunstancia es el mundo vital en el que cada uno se halla inmerso: familia, cultura, momento histórico, sociedad… el cuerpo y la mente de la propia persona. Existimos gracias a la existencia de los demás, y nos vamos formando en nuestro encuentro con el mundo, que no es precisamente una realidad independiente. Por el contrario, el mundo es lo que advierto y todo aquello de lo que me ocupo. Somos y existimos en relación con la vida. No es cierto que primero nos encontremos a nosotros y después al mundo, nos encontramos a nosotros sólo en la medida en que nos vemos instalados en el mundo, cuando nos ocupamos de las cosas, de las personas…de nuestra circunstancia. Nuestro Yo se va formando en su encuentro con el mundo.

Prestar atención a las circunstancias que nos van constituyendo como sujetos durante la tarea de extensión, nos ayudará a mejorar los resultados. Las relaciones intersubjetiva que desplegamos y construimos al trabajar son un buen punto de atención para observar y salvar circunstancias. Despleguemos a modo de ejemplo solo una para que luego Uds. sobrevuelen sobre otras.

A veces el entusiasmo que ponemos en la propuesta innovadora que trabajamos, nos imposibilita reconocer que todos somos esencialmente iguales de inteligentes. Inteligentes desde la concepción biológica de la inteligencia: todos podemos desarrollar plasticidad conductual en un mundo cambiante. De hecho lo hacemos todo el tiempo. Tal vez porque usamos más frecuentemente otra concepción de inteligencia, puede pasarnos desapercibido la capacidad conductual del otro ante los cambios que proponemos. Cuando lo hacemos, aunque no sea nuestro deseo, automáticamente discriminamos creando una circunstancia que luego nos afectará en la tarea. Si construimos una vinculación desde la desigualdad estaremos legitimándola, lo que siga dependerá de cuál sea nuestra actitud ante la misma y de cómo la vivamos.

Si reconocemos que todos somos igualmente biológicamente inteligentes; que el hecho de que se sigan un camino u otro no depende de la inteligencia sino del entorno; que las dificultades no son nunca relacionadas con la inteligencia, sino que pertenecen al espacio emocional, estaremos en mejor situación de no generar una circunstancia de discriminación que debamos salvar para salvarnos!

Tendremos que estar atentos a no reducir la libertad de acción. Para que yo tenga libertad de escoger y otra persona a mi lado también la tenga, tenemos que estar en la misma posición inicial. Si quiero evitar esas discriminaciones, o esas brechas muchas veces imperceptibles, tengo que generar las condiciones para que el otro pueda tener las mismas posibilidades para el desarrollo de sus preferencias.

Como nos vemos altos o bajos, gordos o flacos, hombres o mujeres, cuesta un poco convencernos de ésto que resulta tan básico: todos somos iguales en nuestra plasticidad conductual y merecemos las mismas oportunidades. Quizás sea este un aspecto a cambiar en nuestro desempeño, estar más atentos a considerar la capacidad de adaptación de los otros a las circunstancias que ofrece la innovación que alentamos.

Ortega y Gasset nos propone que si no salvamos la circunstancia, no salvamos nuestro yo. Es importante hacerse cargo de uno mismo y, partiendo de la aceptación de tu cuerpo, de tu ser, de tu entorno, enfocar tu proyecto de vida, tu deseo de ser auténtico y de mostrarte ante los demás como realmente quieres hacerlo. Date y da la oportunidad de elegir libremente, todos podemos desarrollar plasticidad conductual en un mundo cambiante, todos somos igualmente inteligentes. Estemos atentos para salvar ésta circunstancia y así lograr cambios efectivos al hacer extensión.