domingo, 20 de diciembre de 2015

Andragogía en lugar de pedagogía

Por Adrián Gargicevich


Los procesos de apoyo al desarrollo normalmente son acompañados por capacitaciones. La estrategia que elijamos para desarrollarlas condicionará la efectividad y el cambio por el que trabajamos. Si la capacitación es entre adultos, habrá que adaptar el estilo a su peculiar manera de aprender. Las estrategias “pedagógicas” que nos formaron de niño en la escuela, no funciona con adultos. Debemos aprovechar entonces las ventajas de la “andragogía”.
Andragogía www.redextensionrural.blogspot.com
La andragogía (del griego ἀνήρ "hombre" y ἀγωγή "guía" o "conducción") es el conjunto de técnicas de enseñanza orientadas a educar personas adultas, en contraposición de la pedagogía, que es la enseñanza orientada a los niños. Los adultos necesitamos ser participantes activos en nuestro propio aprendizaje. ¿Por qué?: 1- Porque son las “necesidades” las que nos motivan. (si no estarías leyendo este texto). 2- Porque es la propia “vida” la que nos orienta a iniciar un recorrido para aprender. 3- Porque como adultos autodirigimos nuestro camino, y no necesitamos de un “maestro” que lo conduzca. 4- Porque a medida que tenemos más recorrido hecho y más experiencia, nos diferenciamos más de los otros.

Aprender es un proceso complejo, a través del aprendizaje se modifica el comportamiento de manera estable. Aprender es algo “personal” e interno en las personas, afecta la inteligencia, las emociones y los intereses. Se aprende cuando se encuentras las respuestas a las preguntas que uno ya tiene. A través del aprendizaje se llega al conocimiento, que no se manifiesta con la información que se puede repetir, sino a través de las capacidades que se han logrado para defenderse en la vida. ¿Recuerdas qué evaluaban tus docentes? ¿Información o conocimientos?

Para trabajar procesos de capacitación con adultos será central diferenciar entonces “información” de “conocimientos”, tanto al momento del diseño como al momento de revisar lo generado. También será central revisar los supuestos que activan los procesos de aprendizajes y no confundirlos con los que operan cuando se trata de niños. El siguiente cuadro de diferencias servirá para planear las instancias de capacitación en función del destinatario.

Diferencias en las situaciones de aprendizajes entre “niños” y “adultos”
Aspecto
Niño
Adulto
Autoconcepto
Las decisiones las toman los adultos. En tal sentido los niños son pasivos y dependientes.
El adulto es responsable,
independiente y capaz
de dirigir su vida.

Experiencia.

No posee.

Posee mucha y la vive
intensamente
irradiándola a sus
pares.
Disponibilidad para aprender.
Por imposición.

Libremente y
por necesidad.
Perspectiva temporal.
Lo que aprende se
aplicará más tarde.
Se trata de acumular
conocimientos.
Lo que aprende lo
aplicará de inmediato
 para resolver
problemas y adaptarse
al mundo que vive.

Si estas son algunas de las diferencias, queda claro que las estrategias para capacitar deben ser diferentes para poder adaptar capacidades al destinatario.
 
Para diseñar una capacitación en la que participarán adultos será productivo tener en cuenta los siguientes principios en los procesos que diseñemos:

PARTICIPACIÓN. Organiza el curso centrado en este principio. Impulsa la interacción entre los presentes, facilita espacios para la intercambio de las experiencias de los presentes en derredor del tema que se esté abordando para facilitar la generación del conocimiento. Por ejemplo propone algún trabajo colaborativo, esto ayudará a poner en juego las capacidades que se poseen.

HORIZONTALIDAD. Recuerda operar desde la igualdad de oportunidades entre los presentes, en especial sobre tu figura, si es la encargada de coordinar el proceso. Todos podremos aportar en el tema. Las diferencias no son elementos a resaltar. Detrás de este principio se esconde la posibilidad de completar y coalicionar.

FLEXIBILIDAD. Indispensable para potenciar el proceso en la medida de las experiencias previas y de los tiempos que cada uno tiene para lograr esa capacidad que propone la capacitación. Habrá que amoldarse a los diferentes estilos de aprendizaje de los participantes para poder aportarles desde el lugar que ellos mejor aprovechan. Explora sus estilos de aprendizaje antes de iniciar las capacitaciones.

Con adultos es más útil la “deducción” que la “inducción”, no deberíamos organizar las capacitaciones en función de “temas” sino sobre la base de “necesidades”. Recordemos que la formación en los adultos es un tema más personal que áulico, que nuestro rol debe ser de “facilitador” y no de “docente”, y que será necesario prepara con anticipación los elementos y estrategias que usaremos focalizándonos en relaciones más fluidas.

Capacitar adultos implica:

  • Crear un clima de trabajo adecuado.
  • Planificar conjuntamente la formación.
  • Detectar intereses y necesidades de formación y saber cuál es la meta.
  • Construir en común el programa.
  • Aplicar técnicas de problematización más que de contenidos.
  • Evaluar resultados y necesidades satisfechas.

Bibliografía consultada:
- Manual de capacitación para facilitadores. Juan Caliva E. IICA
- Estrategias y metodologías de aprendizaje de adultos. Lic. Orlando Gutiérrez INTA Bordenave

miércoles, 18 de noviembre de 2015

Para no confundir producto con resultado

Por Adrián Gargicevich

Para planificar un procesos de apoyo al desarrollo es crucial diferenciar claramente los “productos” que obtenemos durante el trabajo, de los “resultados” que se generan. Confundirlos puede llevarnos a un destino no deseado. El desarrollo no se define por lo que se tiene sino por lo que podemos hacer con lo obtenido. Los resultados, efectos o cambios que buscamos serán la manifestación visible del desarrollo. Los productos tan solo son los medios para lograrlo.

No luches solo por producir, lucha también por transformar.  Los producto por si solos no cambian la realidad, somos las personas que los usamos las que logramos esas transformaciones. La invitación que te propongo es a no “dormirse en los laureles” de los “productos” e intenta ir un paso más allá. Hacernos cargo de “cómo” y “para qué” las persona usaremos lo producido. Solo así estaremos orientando nuestra accionar hacia el resultado, cambio o efecto que con tanto esmero redactamos en el objetivo del proyecto. Si focalizamos nuestro accionar sólo en el producto, es probable que las cosas no cambien como deseamos o prometimos. Por eso, para lograr los “resultados” deseados lo primero es saber diferenciarlos de los “producto” y así poder virar el timón a tiempo.

Hablando sobre proyectos de desarrollo, el producto es un conjunto de bienes y/o servicios (tangibles o intangibles) destinados a los actores o beneficiarios, que se obtienen como consecuencia de la realización de distintas actividades y de la utilización de recursos. El resultado (cambio o efecto) es la variación, o cambio directo y/o indirecto que se producen como consecuencia del uso de los bienes y servicios entregados por el proyecto, y que se refleja a través de los actores o beneficiarios.  

Las diferencias también se pueden explicar a partir de los momentos en que ocurren unos y otros, desde los niveles de influencias y también mediante sus indicadores. Los productos surgen durante la propia ejecución del proyecto, pueden ser controlados por éste, y pueden ser medidos mediante indicadores de cantidad o capacidad. En cambio, los resultados pueden ocurrir más allá de los plazos establecidos por el proyecto, a corto o mediano plazo, no necesariamente serán controlables desde le proyecto (en todo caso solo podremos influenciar su ocurrencia) y se visualizarán mediante los comportamientos, las políticas y el desempeño de los actores.


En términos gráficos simplificados…

El objetivo de un proceso de desarrollo se hace evidente solo a través de los efectos, resultados o cambios, y no mediante los productos. Los productos solo son los instrumentos para lograr el efecto buscado. Focalizarnos en los efectos implica repensar las acciones del proyecto desde ese lugar, ser flexibles, cambiarlas si lo que producen no es lo buscado, adaptarlas en la marcha, elegir y estar atento a los indicadores que nos muestran las modificaciones en las conductas o el desempeño de los actores.

No todo es mágico y automático. Recordemos que los efectos que deseamos generar con un proyecto siempre serán “situados” en un contexto que no dominaremos. Por eso seré bueno predecir los cambios pero no todo el camino dejando un espacio para la sorpresa. Una opción entonces será no pensar en los actores o beneficiarios como individuos auxiliables sino como sujetos situados con los que interactuaremos, ajustando nuestras acciones a sus contextos.

Crecer no es igual a desarrollarse.  Mediante los productos puedo medir el crecimiento, mediante los efectos mido el resultado. El desarrollo no se define por lo que una persona o un territorio o un proyecto tienen, sino por lo que puede hacer con ello. Si trabajas para el desarrollo focalízate en los efectos, cambios o resultados, mejorarás la capacidad para satisfacer necesidades.

Bibliografía consultada: Material de apoyo teórico. Algunos elementos básicos para orientar los proyectos y programas hacia los efectos. Iris Barth INTA-GTZ

jueves, 29 de octubre de 2015

Eso que aparece cuando buscaba otra cosa

Por Adrián Gargicevich

A todos nos ha pasado estar buscando algo perdido entre nuestras cosas y de repente, sin desearlo, encontramos esa “otra cosa” que nos llama más la atención que lo que buscábamos. Nos sorprende por inesperado pero también por necesario. En aras del desarrollo sería deseoso también que ocurriera lo mismo. Si estamos desesperados buscando “el dato” que sustente técnicamente el producto deseado, deberíamos sorprendernos también por los efectos en la gente durante el camino.
Entre tecnicismos y sujetos se cuece la olla del desarrollo. ¿Cuál de los dos ingredientes te movilizan más en la tarea de extensión? Las leyes de la termodinámica nos explican que los “equilibrios” son necesarios y a la vez inevitables. Para lograr el equilibro entre la mirada técnica y la mirada sobre los sujetos se requiere tener algo de experiencia y algunas alertas tempranas para reorientar los desvíos. 
Es común que los planes de desarrollo estén condicionados por la urgencia, el papel que jueguen los técnico y el dato, como “grial sagrado” para el cambio. Un cuidadoso, rápido y preciso método de diagnóstico que arroje los datos que orienten acciones de cambio,  garantizarán las posibilidades de éxito. Este enfoque aparece cuando la “cultura del producto” se impone sobre la de los “procesos”. Si la mirada que predomina es  tecnocrática, es probable que nos equivoquemos aferrándonos al dato como motor para lograr los resultados. Un alerta que se puede usar para relativizar el valor que le asignemos a los datos como motores del cambio, es estar atentos a no confundir “producto” con “resultado” en las acciones de desarrollo. 
Los métodos para conseguir los datos pueden arrastrar fallas de enfoque interdisciplinario, sesgos de tiempo, espacio, género, clase y otras más. Incluso un débil reflejo de los discursos que ocurren durente el proceso de búsqueda. Muchas veces se logran diseccionando la realidad y por lo general mediante una interpretación estática que destruyen las ricas dinámicas en las que se desarrollan. No obstante estas limitantes, los datos no perderán su condición de “indispensables” para que seamos eficientes y efectivos desde la visión técnica. Para los “cultores del producto” los datos tranquilizan porque logran “etiquetar” de manera acordada la realidad. Con los datos en la mano, se siente la sensación de haber acomodado lo que estaba en desorden. Y si todavía no los conseguimos, seguiremos buscándolos… 
Así, de a poco, sin malas intensiones, se va anulando el valor de los sujetos en los proceso. Es lógico que así ocurra si lo que estamos buscando son fórmulas generales y tendencias únicas. A cambio estaremos perdiendo la posibilidad de capturar las ventajas de la diversidad y heterogeneidad que habitan en la sociedad, y que seguro constituirán las fuentes de energía para la transformación. Tal vez por eso los proyectos de desarrollo “fallan”. Las sociedades no buscan el “desarrollo” partiendo del dato como propone este tipo de abordajes que critico.
Para mejorar esta situación no se propone el otro extremo. Por el contrario, lograr el equilibrio entre el “tecnicismo objetivista” y la “subjetividad transformadora” es una opción más inteligente. Para alcanzarlo, las herramientas y técnicas metodológicas que usemos deberán ayudarnos a establecer un diálogo abierto con los actores involucrados evitando los sesgos antes citados. Los técnicos deberemos lograr la destreza para “encontrar” un equilibrio que nos permita un adecuado nivel de precisión de los datos que caracterizarán los productos, pero sin opacar la mirada sobre la gente que será la que potencie los resultados. Así, el desarrollo aparecerá como el conjunto de propuesta que los propios involucrados ejercemos en una región, al margen de las políticas que intentan direccionarlo…no digo que las políticas no tengan posibilidades de lograr desarrollo…digo que lo logrará mucho mejor si se basan en lo que está pasando entre los sujetos, que en los datos que buscamos para describen la realidad. Datos y realidad que siempre resultarán filtradas por la mirada del observador.
Quizás el resultado aparezca como eso inesperado pero necesario que encontramos cuando buscábamos el dato. Si no nos damos cuenta y perdemos esta oportunidad de detectarlo en las “huellas” que vamos dejando, no tendremos opciones para retomar el camino y para avanzar en los laberintos del desarrollo.
Los diagnósticos rápidos y participativos, aplicados en entornos de procesos de investigación, pero también de acción, nos permiten lograr el nivel óptimo de ignorancia que alimente los resultados en el camino. Nos permiten el equilibrio entre el “tecnicismo objetivista” y la “subjetividad transformadora”, sin perder de vista y descubriendo todo aquello que no buscábamos, pero que transforma. Porque allí está la riqueza y el sustento de un proceso de desarrollo durable para una comunidad.
Del producto al proceso, del objeto al sujeto, de las simplificación a la diversidad, son lo 3 movimientos que debemos tratar de orientar cuando trabajamos en un proceso de desarrollo. Buscando y dejándonos sorprender por lo inesperado. Como en la canción de Juan Manuel Serrat “Aquellas pequeñas cosas”…disfrútala para inspirarte.


jueves, 24 de septiembre de 2015

4 métodos para fijar creencias

Por Adrián Gargicevich
Las incertidumbres irritan a la humanidad pero a la vez la impulsan a descubrir. Cada avance que dimos en nuestra evolución devino de la necesidad de “fijar” alguna “creencia” para poder avanzar sobre lo incierto, con conocimiento. Si bien las estrategias para fijar creencias evolucionaron con el tiempo, todas persisten. Nuestra tarea en la extensión rural puede ser potenciada si reflexionamos sobre la manera en que estos métodos conviven y operan mientras estamos intentando propiciar cambios.  


Como seres vivos necesitamos de la “certidumbre” para actuar y poder ejercer la autonomía que nos permita sostener nuestra existencia y co-existir en sociedad. El filósofo americano Charles S. Pierce (1839–1914) en su tratado “The fixation of belief”  nos dice que al menos hay 4 grandes métodos para fijar las creencias que fuimos descubriendo durante nuestra evolución. 

En orden de aparición estos son:

1- Tenacidad. Las creencias que devienen de este método surgen del propio impulso y espontaneidad. Para fijarlas, las adaptamos a toda situación análoga como una forma de reafirmarlas y defenderlas descartando todo aquello que las perturba. Un ejemplo de ella es la percepción de los objetos en el espacio. Creemos que ocupan el lugar que creemos, más allá de nuestra reflexión y voluntad, esta creencia no está mediada por las otras formas que veremos a continuación, no podemos dejar de creer que ocupan ese espacio por su color, brillantez, superposición, paralaje, etc. Un simple golpe de vista nos sirve para caracterizarlas.

¿Cuál crees que es la mujer más alta?

Si te tomas el trabajo de medirlas verás que las tres son iguales…¿Pero no parecen así, no? La tenacidad es un método muy útil en ocasiones, pero falible como en este caso, dado que no toma en cuenta, por ejemplo, los procesos de construcción de la imagen que veo, y porque aplica una gama de presupuestos que se incorporan a la imagen terminada.

2- Autoridad. Mediante este método, las creencias son adoptadas en tanto nos son comunicadas por sujetos respecto de los cuales nos encontramos en situación de subordinación. Dicen que casi la 9/10 partes de nuestras creencias provienen de esta forma. Hemos aceptado como ciertas muchísimas cosas de nuestros padres, maestros, líderes, guías religiosos, medios de comunicación, etc., sin tener la necesidad de cuestionarlas. Nos sirven y punto, con ellas podemos defendernos. Ingresan a formar parte de nuestro conocimiento sin haber tenido la oportunidad de revisar su certeza.

3- Metafísica. También llamado método “apriorístico”, plantea que las buenas creencias no provienen de la tenacidad ni de la autoridad, sino que resultan de un examen crítico, mediante pautas lógicas, hasta averiguar cuál de las creencias en disputa, resulta más consecuente con los principios fundamentales que nos dicta la razón. Este meto avanza sobre los anteriores al instalar la “critica”, la “interrogación” y la “sistematicidad”. Un ejemplo clásico lo encontramos en el sector agropecuario de Argentina cuando construimos creencias sobre los fenómenos climáticos. Si recurrentemente vemos que las cañerías del molino de agua traspiran, y al poco tiempo se producen lluvias, tenemos la tendencia a “creer en la transpiración de las cañerías como predictor de lluvias”…aunque con frecuencia falle.    

4- Ciencia. El más moderno de los cuatro. Mediante este método los humanos encontramos la forma de incorporar como regla primordial para fijar creencias, la referencia de algo externo y relativamente permanente: la realidad “objetiva”. Mediante la ciencia, la creencia se fija por medio de algo no humano, algo permanente y externo   que no debe tener efecto sobre nuestro pensamiento…en teoría. El método “reposa” en una hipótesis no demostrada, y si bien nuestro pensamiento puede estar o no de acuerdo, la corroboración de la misma mediante objetos externos a nosotros, nos obliga a revisar y eventualmente corregir nuestro pensamiento. 

Según el autor, estos 4 métodos se sucedieron históricamente en este orden y su lógica de aparición responde a nuestra propia evolución. La TENACIDAD  es útil a nivel individual, en los orígenes el ser humano no era gregario, y con la tenacidad tenía las herramientas básicas para lograr certeza y avanzar, no necesitaba mucho más. Cuando nos agrupamos fue necesario conciliar las individualidades, la AUTORIDAD se impuso como estrategia para mediar entre las creencias individuales. Cuando los grupos nos separamos en comunidades o etnias, se multiplicaron las “autoridades”, y con ello la necesidad de otra estrategia que medie entre las diferentes creencias. La METAFISICA devino en la estrategia que permitió fijar creencias mediadoras entre las que pertenecían a los diferentes grupos. Por último, más modernamente, la CIENCIA como método basado en los objetos acompaña, no casualmente, a la cultura humana a partir del surgimiento de la economía burguesa y su consagración política como reorganizadora de la sociedad.

Pero más allá de las diferencias y sus orígenes, hoy en día los cuatro métodos existen, persisten y siguen modelando con diferente intensidad nuestras creencias. Veamos entonces como aprovechar esta “luz” que nos aporta Ch. Pierce para los fines de nuestro objetivo. Nuestra tarea en la extensión rural puede ser potenciada si reflexionamos sobre la manera en que estos métodos conviven y operan, mientras estamos intentando propiciar cambios. 

Como profesionales formados desde el “rigor de las ciencias”, tenemos la tendencia lógica a valernos primordialmente del último método. Incluso denigrando a los 3 primeros por saberlos débiles y anticuados. Al hacerlo cometemos el error de no considerar de qué manera juegan en los procesos los métodos que descartamos. Porque aunque nos asistan razones “científicas”, los otros 3 “viejitos” también estarán presentes modelando, filtrando, y construyendo certezas.

Reconocer el valor que tienen cada uno de los 4 métodos, identificando cuándo y cómo están operando, puede transformarse en la llave para un proceso de cambio basado en “certezas” más inclusivas y por tanto más efectivas. Una estrategia para reconocer como influyen, es posar “la mirada” en los “andamiajes” que sostienen las argumentaciones que los actores esgrimen en momentos de discusión o desencuentro. En las fundamentaciones encontraremos las clave que puede ayudarnos a ver bajo qué tipo de método fue gestada la creencias que sostiene dicha forma de pensar. Sin necesidad de criticar dicha “creencia”, o pretender cambiarla, podremos reflexionar en conjunto sobre su origen y el efecto que la misma tiene en el desencuentro que se plantee, y así mejorar el proceso de cambio que impulsamos.

La fórmula para lograrlo no la tengo, lo siento… pero te regalo esta incertidumbre.

En todo caso… podemos probar alguno de los métodos que nos ofrece Ch. Pierce para no dejar la propuesta metodológica como una creencia… y fijarla… así avanzaremos sobre lo seguro. Animo!   

jueves, 20 de agosto de 2015

Mejorando tu creatividad para la tarea de extensión

Por Adrián Gargicevich
Comencemos con una buena noticia: “la creatividad no es un talento, sino un modo de funcionamientoJohn Cleese. Si las rutinas procedimentales comunes de la tarea de extensión rural comienzan a aburrirte…recuerda, puedes ser CREATIVO, y para eso no necesitas ser especial. Con solo 5 pasos básicos pueden hacer más creativa tu tarea de extensión.


¿Copiar o crear? ¡Que dilema! 
Al enfrentarnos con la necesidad de organizar cualquier proceso de extensión rural, aparecerá esta puja. ¡Que no te ocurra como la fabula del cienpies! El tiempo que dispongamos y nuestra actitud frente al desafío, sabrán inclinar la balanza. Si ya tienes unos cuantos años en la tarea de extensión, como yo, y ves que no siempre lo tradicional genera el cambio buscado en la medida de tus expectativas, el dilema pedirá a grito que te inclines por lo segundo. Ser creativo. ¿No te sientes capaz? John Cleese nos propone que todos podemos lograrlo. Su estrategia se resume en 5 pasos o escalones. Pruébalos, dan resultado.  

Para ser creativos necesitaremos:

1- Espacio: Es necesario alejarse del mundanal ruido. Durante el proceso creativo no debes ser interrumpido. Busca esa “boardilla” donde apartarte de las tentadoras distracciones del “mundo en red” en el que vivimos, apaga el celular y la computadora, solo papel y lápiz para anotar ideas. Y mucho valor para resistir el aislamiento. Es tu momento.

2- Tiempo: Crear un “oasis” de tiempo para entrar en un estado creativo. Piensa en preguntas, asocia ideas, aunque sean “locas” no importa, se riguroso en respetar el momento aunque al inicio no surja nada, dale su oportunidad, concéntrate en la preocupación que te llevó a buscar algo creativo, algo diferente. Anota.

3- Más tiempo: No pretendas resolverlo rápido, deja que las ideas decanten. Esto permite evaluar la pertinencia y calidad de las primeras ideas creativas que surgieron. Retrasar la toma de decisiones para “jugar” un poco más con el problema, diviértete, no tengas prisa en resolverlo. Quizás haya que dedicar uno o varios días para ir construyendo la mejor solución.

4- Confianza: No temas cometer errores. Hay que permitirnos equivocarnos una y otra vez hasta dar en la tecla. Recuerda que estamos ensayando opciones para no caer en la rutina que no nos estimula. Los errores no marcan límites, son puertas abiertas para atravesarlas. 

5- Humor: El humor nos permite cambiar la polaridad de nuestra mente cuando hayamos perdido el rumbo creativo. Es una buena ruta para ir de un “modo” cerrado a uno más abierto. Permite pensar con más claridad y con menos presión. Optimismo y buen humor van de la mano de la creatividad, sobre todo cuando la idea no aparece.

Que no te cautive la “cultura del final”, date tiempo, valora los procesos y también a ti mismo, todos nos merecemos crecer en la disciplina. Explora el “creativo” que vive en tu interior, dale una oportunidad. El deseo de crear debe ser más importante que otros para la tarea de extensión.

Si te sirvió para estimular tu creatividad, comparte la propuesta. Otros están esperando este empujoncito.  

sábado, 11 de julio de 2015

3 preguntas para “surfear” hacia las emociones

Por Adrián Gargicevich (*)


El llamado Triángulo Griego “Emoción-Percepción-Acción” marca el camino por el que circulan los cambios antes de que ocurran. Toda innovación nace en la emoción. Estar atentos a las mismas y aprovecharlas en beneficio de los procesos que impulsamos, será una buena elección. ¿Surfeamos en las emociones?


¿Qué?, ¿Cómo? y ¿Por qué? son, en ese orden, las tres llaves que proponemos para ayudarnos a profundizar nuestra capacidad de observación de los procesos de cambio que apoyamos como extensionistas. Estas preguntas nos permiten abrir las puertas desde los hechos más concretos, hasta las emociones más abstractas que sostienen dichas acciones. Con ellas podremos lograr un nivel más profundo de observación, hacer síntesis o ayudar a re-direccionar la tarea…  Nada complejo, solo un poco de reflexión.

Buena parte de nuestro trabajo ocurre en entornos colaborativos. Más de una vez te habrán consultado o habrás opinado desde tu experiencia, acerca de cómo crees que está ocurriendo un proceso de cambio que impulsan otros actores, colegas, amigos, organizaciones, etc. Ya sea como “consultor” o como “comedido” el aporte que hagas debe estar soportado por alguna estrategia o metodología para sostener tu “crédito”.

Bien, este post está pensado para ofrecerte una alternativa que puede ayudarte. Se inspira en la necesidad de mejorar nuestra capacidad de observación,  en la colaboración y en las emociones como motores de los cambios. Opera en principio como un ejercicio personal, pero es capaz de modificar la realidad cuando se debate el producto con los actores involucrados. En otras palabras, puedes usarla de manera egoísta para mejorar tu capacidad de observación y análisis, o de manera transformadora de los procesos que observas… si compartes tus resultados. Yo aposté por compartirlo contigo. 

¿Comenzamos?: “ponte el traje de neopreno, toma la tabla y busca las mejores olas!”

Para valernos de esta estrategia metodológica, necesitamos realizar nuestro recorrido usando las 3 preguntas en el orden indicado. ¿Cómo lograrlo?. Podemos empezar con una foto. Imagina que esta foto que te presento, es una parte de un proceso de cambio sobre el cual haremos nuestro aporte.



El método requiere que primero construyas una matriz o tabla de 3 columnas (una para cada pregunta) y que vayas registrando por escrito en ella las posibles respuestas que inspira la foto.


Para “surfear” en las emociones…
¿QUÉ?
¿CÓMO?
¿POR QUÉ?









Comencemos con una observación concreta acerca de “QUÉ”: ¿Qué están haciendo las personas de la foto? Basándote en tu experiencia como extensionistas imagina y registra en la columna de la Izquierda, la respuesta a la primera pregunta. Trata de ser objetivos y no hacer suposiciones. Anota tus apreciaciones en la primera columna de la izquierda.  

Avancemos para entender mejor, indaguemos “CÓMO”:

¿Cómo es que las personas que observas están haciendo lo que hacen? ¿Requieren un  esfuerzo? ¿Parecen apresurados? ¿Preocupados? ¿La actividad o situación parecen estar afectando  positiva o negativamente a los involucrados? Crea otras preguntas que ayuden a la descripción y contéstalas. Utiliza frases descriptivas llenas de adjetivos. Anota tus respuestas en la columna central del registro.

Para finalizar es necesario interpretar “POR QUÉ”:

Sin la ayuda de los actores fotografiados será necesario hacer conjeturas. ¿Por qué las personas que estamos observando hacen lo que hacen, y en la forma particular por qué lo están haciendo?  Dichas conjeturas deben abordar las motivaciones y las emociones que supones están en juego. Debes “proyectar” los significados de la situación que has estado observando. Anota tus respuestas en la 3º columna de la derecha.

Ahora llega el momento de hacer la revisión y la devolución del análisis.
Revisa lo anotado para cada pregunta y observa cómo el recorrido de las respuestas a cada pregunto hizo que, como observador, recorriera un camino desde lo más concreto a lo más abstracto y ligado a lo emocional.

                                      ¿Qué?     è    ¿Cómo?    è    ¿Por qué?
                                   +Concreto  è         è        è   +Emocional

La transformación comienza recién ahora. Para que las cosas “se muevan” será necesario compartir tus apreciaciones con los responsables o actores del proceso que visualizamos. Para ello habrá que “convocar” nuestras mejores habilidades para empatizar evitando que el proceso aparezca como una evaluación. Recuerda que la idea es la colaboración. La reunión debe tener como objetivo compartir nuestros descubrimientos y los supuestos que pusimos en juego motivado por la imagen, de manera de lograr un debate que exija fundamentaciones de ambas partes. La interpelación mutua entre observador - observado y viceversa, será la que descubra los hitos claves que sintetizan el proceso, o bien que indican la necesidad de algún re-direccionamiento. En el diálogo franco y sincero se descubrirán elaboraciones no esperadas claves para obtener el “movimiento” que buscamos.

Por supuesto, como en el surfeo, la meta es montar las mejores olas y llegar a las arenas de la playa sin golpearnos con los corales del fondo… sin crisis, suave y seguro!

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(*) Referencias: adaptado de ¿What-why-how? Licencia Creative Commons con atribución para su uso no comercial. Institute of desing at Standfor University: http://dschool.stnaford.edu/use-our.methods


martes, 9 de junio de 2015

La muralla del prejuicio.

Por Adrián Gargicevich

Algunos sugieren que el prejuicio es una ventaja evolutiva de nuestra especie. En determinadas situaciones donde se puede correr cierto riesgo o peligro, los prejuicios nos protegerían mediante un mecanismo de anticipación y rápida respuesta sin necesidad de emitir un razonamiento. No obstantes en un proceso de desarrollo pueden transformarse en una muralla para el progreso. Necesitamos desarrollar mecanismos de detección temprana de los efectos negativos de los prejuicios, y estar preparados para construir “catapultas” adecuadas que nos abran el camino sobre la muralla que construimos.

Los prejuicios operan como procesos de formación anticipada de conceptos sobre algunas cosas, ocurren de manera inconsciente, demoran pocos segundos en construirse y generalmente nos distorsionan la percepción…no me digas que alguna vez no has estado en una situación parecida a la que muestra este experimento…    

Habrás visto que es de una publicidad…pero no tenemos “prejuicio” en usarla. Nos sirve para emocionar y reflexionar sobre los prejuicios y sus efectos. Si trabajas como yo impulsando procesos de desarrollo, será crucial construir nuestras propias “alertas tempranas” para que esta ventaja evolutiva no nos juegue en contra.  El cimiento procedimental en la tarea de extensión se asienta en las relaciones que construimos entre los sujetos. El diseño de las acciones de extensión no solamente requiere del conocimiento técnico del tema que se abordará, sino también de un cuidadoso reconocimiento mutuo de los interlocutores que estaremos dialogando en el proceso. El prejuicio estará presente todo el tiempo entre los que nos involucramos y será necesario desenmascaralo, pelearle de frente para que nuestras relaciones sean más fluidas y podamos comenzar a destruir el muro.
¿Qué podemos hacer para evitar que los prejuicios se transformen en murallas de los procesos de cambio?



El desafío está planteado: revisar nuestros prejuicios y construir las “catapultas” que permitan destruir la muralla que construyeron. Lleva tiempo pero no es imposible. Si la muralla queda parada, es probable que corran algunos riesgos los proyectos de desarrollo en los que nos involucramos.


sábado, 16 de mayo de 2015

3 Pasos para impulsar innovaciones en las organizaciones

Por Adrián Gargicevich

Las organizaciones son mecanismos que usamos para manejar nuestras relaciones intersubjetivas. Ya sean formales o informales nos valemos de las mismas para conectarnos e interactuar conjuntamente y alcanzar objetivos compartidos. Si tus  prejuicios operan indicándote que innovar en las organizaciones es una tarea difícil, no te dejes guiar por ello. No es así. Acomete la tarea, témele mucho más al riesgo que encierra no hacerlo. La falta de innovaciones en las organizaciones es su certificado de defunción.
Las organizaciones operan como sistemas, están constituidas por componentes y relaciones y como tales, deben constantemente adecuarse para permanecer activas en el entorno que las condicionan y con el que guardan relaciones de intercambio y mutua determinación. Innovar en una organización es una opción indispensable para su permanencia. Muchas veces ocurre que no se prioriza la decisión de encarar innovaciones organizacionales porque afecta a los propios integrantes que deben decidirlo, modificando lo “instituido”. Y todos sabemos lo difícil que es salir de la “zona de confort”.
Cuando hablamos de innovar en la organización nos referimos a una búsqueda común y acordada que nos permita crear productos o procesos nuevos o mejorados que ayudarán en su desarrollo. La innovación organizacional es un proceso colectivo donde los propios integrantes generan el conocimiento necesario para el cambio que buscan. Para que dicho cambio sea posible, será necesario que recorramos al menos 3 pasos secuenciales que habilitan las innovaciones en las organizaciones:
a- RECONOCER la necesidad de un cambio,
b- ACEPTARLO examinando las causas y sus consecuencias, y
c- ACCIONAR opciones alternativas para lograrlo.
Las opciones procedimentales y metodológicas que disponemos para proponer innovaciones son variadas y seductoras. Para animarlos a estimular y liderar cambios, les propongo un ejercicio imaginativo que puede ayudarles a trasmitir inquietudes de innovación en sus organizaciones.

De seguro integras alguna organización, formal, informal, grande, pequeña, con mayor o menor involucramiento de tu parte. Alguna vez te preguntaste ¿cómo ven dicha organización los que no pertenecen a la misma? Tal vez esta pregunta puede ser el camino inicial para cuestionarnos sobre la necesidad de innovar en la organización.
Imagina que representamos a la organización con una clásica ventana recortada en cuatro vidrios iguales, imagina que desde el dintel superior tenemos  la mirado de los miembros de la organización, “nosotros”, y que desde uno de los laterales está la mirada de los que no pertenecen a la organización, “los demás”. Admitamos por un momento que en cada fila y en cada columna en la que queda dividida la ventana, los grupos de observadores pueden identificar y clasificar aspectos conocidos de la organización y otros no conocidos. Cada uno de los 4 campos de la ventana podrá entonces ser definido de manera diferente según el observador y el conocimiento, brindándonos 4 oportunidades diferentes que pueden servirnos para iniciar el recorrido de los 3 pasos mencionados para promover innovaciones. Te ayudo con un esquema. 


Nuestra visión


LO CONOCIDO
LO DESCONOCIDO

La visión externa
LO CONOCIDO
1. Abierto
3. Oscuro

LO DESCONOCIDO
2. Oculto
4. Desconocido

1º PASO RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIO
Analizando cada cuadrante es posible pensar proceso que nos ayuden a promover innovaciones en la organización.
En el cuadrante “1. Abierto” estará ubicado todo aquellos que es notorio y conocido para nosotros los integrantes, como para los demás. Muchas veces es prudente aquí pensar que lo que se ve es similar a la punta de un iceberg. Pensar en las organizaciones como un iceberg organizacional (1) ya nos propone la idea de una búsqueda más profunda. Este puede ser uno de los caminos para activar innovaciones en la organización. No todo lo conocido representa cabalmente a la organización. No obstante, si el actual nivel de madurez de la organización no admite bucear en sus “profundidades”, podemos pensar otros recorridos desde este mismo cuadrante para estimular innovaciones. Por ejemplo, desde lo conocido: ¿qué nivel de logro tienen los objetivos que se propuso la organización? Las organizaciones no siempre logran conseguir aquello que se proponen: valores, productos, objetivos. Si los mismos estuvieran en “la otra orilla de un rio”, la organización se transformaría en el puente (2) que permite alcanzarlos. En ocasiones parte de los objetivos aun están en la otra orilla, no los alcanzamos. Pensar en los logros alcanzados y los pendientes es una forma de estimular las innovaciones para llegar a ellos. Y si esto tampoco fuera el camino adecuado, desde este mismo cuadrante donde todo parece estar claro, también podemos disparar la búsqueda de innovaciones en la organización. Detener un rato la marcha para revisar el camino (3) recorrido, analizar desvíos y reorientar la brújula, puede ser un ejercicio prudente y necesario si el devenir nos ha desviado de lo deseado. 
En el cuadrante “2. Oculto” estarán aquellos aspectos que son claros para nosotros pero no para los otros. Si para otros no es claro, esto requiere algún cambio para sacarlo a la luz ya que de seguir ocultos reducirá la capacidad de la organización de relacionarse con el entorno. Algo no estamos comunicando bien y habrá que mejorarlo, tal vez sea el momento de revisar nuestro perfil interno (4) para descubrir que es lo que genera que no seamos transparentes. Muchas veces, en su accionar cotidiano, las organizaciones tienden a relegar la tarea de observarse a sí mismas. Mirarse hacia adentro mejorará el desempeño de la organización y el logro de los objetivos.
En el cuadrante “3. Oscuro” encontraremos todo aquellos que se habla de nosotros y que todavía nosotros mismos no conocemos, o no estamos dispuestos a aceptar como organización. Aquí vale preguntarse: ¿qué pasaría si por algún motivo, la organización no es bien vista desde afuera? Reconocer estos aspectos que resultan claros para otros y ocultos para nosotros es toda una tarea que requiere madurez organizacional e indagar sobre la imagen externa ¿cómo nos ven desde afuera? (5).   Identificar y valorizar la percepción que el entorno tiene de nuestra organización, e inducir procesos de auto reflexión entre los miembros de la organización para mejorar su relacionamiento con el entorno, también puede ser el comienzo de un proceso de innovación organizacional.
Por último, el cuadrante “4. Desconocido” nos abre de par en par las puertas para animarnos a indagar en la organización. Probablemente estarán aquí aquellos aspectos conocidos solo por unos pocos integrantes que, temerosos de afectar el “normal” funcionamiento de la organización, con el silencio estarán contribuyendo a su futuro resquebrajamiento. El entorno de lo desconocido nos plantea un límite que habrá que superar. Aquí jugará un papel central la actitud de los integrantes de la organización. Descubierto algún punto oscuro a mejorar, para asegurar que se aborde y no vuelva a quedar en las sombras, será crucial reconocer los actores para el cambio (6). Caracterizar el poder, la legitimidad o la urgencia de los integrantes frente al cambio necesario, es una manera de plasmar sus roles, funciones y atribuciones que normalmente se modifican cuando la situación se vuelve límite.  
2º PASO ACEPTAR LA NECESIDAD DE CAMBIOS
Si el primer paso ya ha ocurrido, habremos pasado el umbral de un proceso de innovación organizacional. Corresponde ahora transitar un paso central para acercarnos al cambio deseado: definir lo reconocido claramente como “un problema”, indagar las causas que llevaron a la situación que queremos cambiar y conocer los efectos que la misma genera en la organización. Si se ha identificado más de una opción de cambio, será fundamental analizar cada situación por separado. Para abordar el análisis será necesario primero problematizar la situación hasta lograr una definición operativa para los problemas (7) que nos permita iniciar un proceso de auto reflexión interna entre todos los integrantes de la organización. Para conocer sus causas y consecuencias podemos valernos de una herramienta muy conocida el “árbol de causas–consecuencias”. Lograr una definición compartida del problema, reconocer sus causas y sus consecuencias nos permitirá consolidar la aceptación de la necesidad de cambios e identificar a priori los caminos de resolución.   
3º PASO ACCIONAR OPCIONES ALTERNATIVAS
Aquí las opciones se multiplican adquiriendo tantos matices que sería imposible resumirlos para orientar. Tan solo diremos que en esta etapa, más allá de la multiplicidad de opciones, la acción central será destruir las causas básicas del problema en cuestión. Atacaremos las raíces del árbol de problemas. Si la organización llega a esta etapa, más allá de la efectividad de la acción, habrá logrado auto demostrarse su capacidad de innovación organizacional. Estará en mejores condiciones y habrá logrado mostrar su flexibilidad y capacidad de cambio.
Este breve ejercicio imaginativo solo muestra un camino posible entre muchos. La madurez de la organización será el motor indispensable para que las opciones de cambio y las herramientas propuestas puedan operar.  Y si el “motor” no arranca, será bueno pedir ayuda. Un facilitador externo de procesos participativos puede ser la llave. Al no formar parte histórica y emocional de la organización estará más libre y en mejores condiciones para ayudarles a impulsar los procesos de cambio.
Innovar en las organizaciones no solo es posible sino que, por sobre todo, es indispensable para su permanencia.  

Citas y enlaces complementarios.
Las citas indicadas a continuación son enlaces en la web que contienen herramientas de apoyo para procesos de innovación en las organizaciones.
5 Imagen externa: ¿cómo nos ven desde afuera?: http://inta.gob.ar/documentos/imagen-externa-bfcomo-nos-ven-desde-afuera/