sábado, 28 de mayo de 2016

Redes vs Organizaciones tradicionales. Dinámicas en opuesto para el desarrollo.

Por Adrián Gargicevich (*)

Si queremos entender como las personas damos forma a los entornos que nos permiten compartir objetivos, las redes resultan espacio interesantes para lograrlo. La dinámica en una red es opuesta a la de una organización tradicional. Este dato no es  menor a la hora de elegir el dispositivo que impulse mejor los resultados cuando trabajamos para el desarrollo. En las redes encontraremos un dispositivo mucho más fluido para empoderar a los propios actores.

Cuando las personas colaboramos para producir algo en conjunto ocurren en simultáneamente dos procesos:
a-    uno se relación con la “forma” usada para encontramos con las personas que tienen el mismo deseo; 
b-    el otro, se corresponde con la “estructura de relaciones” que establecemos para concretar ese deseo.

Estos procesos cursan diferentes caminos en las redes y en las organizaciones tradicionales. Para quienes trabajamos en apoyo al desarrollo resulta esencial reconocer sus diferencias, así como también las limitantes y oportunidades que ofrecen cada una. La elección de uno u otro formato generalmente estará atada a la posición que asumimos frente al “poder” que habrá que administrar en el propio proceso. En las redes, el poder circula y migra libremente a partir del encuentro; en las organizaciones formales normalmente es cooptado para el control. La elección deberá ser entonces meditada a conciencia.  


Redes Vs. Organizaciones tradicionales


En las organizaciones tradicionales el patrón predominante que coordina el acuerdo y las relaciones entre las personas comienza con la misión.  La misma debe ser compartida como elemento inicial del proceso. Define los objetivos que luego permiten especificar los instrumentos a utilizar, y delimita las competencias necesarias para llevar adelante la tarea. La identificación de indicadores será el paso que siga en el proceso para habilitar la elección, o el entrenamiento, de las personas. Estas son las que finalmente harán que el resultado deseado ocurra. Como vemos, en las organizaciones tradicionales, la “persona” como sostén de todo proceso de desarrollo, aparece al final de los escalones que le dan la forma. De esta manera queda condicionado el procedimiento para encontrarse con los “otros” a partir de la aceptación de las escalas previas. Así se espera que esas personas hagan lo que corresponda para que el resultado ocurra. Se asumirá que ellas son capaces de compartir la misión establecida, y que el proceso que lleva al resultado podrá ser controlado de manera planificada para asegurar el correcto ajuste con cada escalón precedente.

En contraposición, en las redes no se parte de la misión; ésta será el  resultado si el proceso ocurre correctamente. Las redes nacen en las personas que, al compartir sus propios intereses, encuentran en el camino a las “otras” que serán sus aliadas. Como los intereses, las ambiciones, las formas de ver el mundo y la confianza cambia con el tiempo, la red también muta, no pudiendo ser controlados los participantes como si se estuviera en una cadena de producción fabril. La conexión entre los participantes ocurre para un propósito común. Las redes consiguen las energías que necesitan para desarrollarse desde cada una de las personas participante; hacen uso de las diferentes capacidades prarticipantes, pueden dividir la tarea por especialización y también alimentar el acceso al conocimiento u otros recursos necesarios.

En las redes las jerarquías no son una condición y los mandatos no necesariamente están claramente definidos. Por cierto las redes dependen fuertemente del aporte voluntario de sus miembros. Así, cuando las personas con intereses comunes hacen contacto, aprenden que los otros comparten sus mismos sueños y con ello crece la chance de que se hagan realidad. Al cabo de un tiempo, los propios integrantes de la red exigirán la definición de un objetivo común que los encause mejor. Y recién cuando crezca la confianza, los intereses pueden llegar a convertirse en una misión compartida, que genere el resultado buscado. Esta dinámica va fluyendo de manera no lineal y sin afectar de manera homogénea a cada integrante.

Si bien ambos modelos pueden, y normalmente se complementan, traigo la diferencia al ruedo del debate por dos motivos. Por un lado para advertir el riego que podemos correr si pretendemos potenciar una “red” con las dinámicas propias de una  “organización formal”. Si así lo intentamos no funcionará, estaremos cometiendo un error. Por otro lado para sopesar cuál de estas estructuras y dinámicas, se asemeja, o puede potencia mejor un proceso de desarrollo con toda la complejidad que normalmente contiene.

En la dinámica de redes no será fácil seguir una planificación preestablecida, habrá que ir diseñando el destino durante la construcción para asegurar que los actores permanezcan vinculados y sientan que sus intereses son considerados. No será posible contabilizar el esfuerzo de los participantes dado que no se opera con la idea del control. Los participantes no podrán ser forzados a obedecer pasos preconfigurados por algún grupo. Las jerarquías no serán el centro de atención en el proceso porque la dinámica de poder es fluida.

Las redes son organismos vivos, con identidad propia, división de tareas y especialización, y tiene su propio ciclo de vida. No te exigen “fidelidad”, cada integrante puede formar parte de múltiples redes a la vez, no funciona en ellas la idea de la “dedicación exclusiva”. Se sustentan mejor en entornos de diversidad…tal cual nos pasa a los seres vivos. Se reproducen mediante patrones de interacción, cada vez que un componente esencial de la misma se conecta fuera de la red. Bajo estas perspectivas son una forma de conceptualizar la sociedad.

Al emerger desde las propias personas, al ser autosuficientes en energía, al proponer sus objetivos a partir de la coalición de intereses y al postergar la definición de una misión para una etapa donde las relaciones ya maduraron, “aparecen” como dinámica más adecuada para apoyar proceso de desarrollo. Pero como normalmente nuestras vidas fueron formadas y sostenidas en organizaciones tradicionales, nos genera un poco de vértigo pensar en “la red” como un dispositivo adecuado para la gestión de procesos de desarrollo. Me atrevería a decir que, ante la duda, la mayoría de las veces seguiremos el camino tradicional para organizarlo…a menos que negociemos internamente la relación que tenemos con el tema….del “poder”.

¿Se pueden capitalizar las redes para potenciar el desarrollo? ¿Existe metodologías? La respuesta es SI… en nuevos artículos iremos aportando estrategias de potenciación de redes para el desarrollo. Compártelo y sé parte del proceso si consideras que  estas ideas pueden ayudar.

(*) Texto elaborado sobre la base de “The Free Actors in Network Approach” Dr. ir H.E.Wielinga. Link Consult, The Netherlands. 

martes, 10 de mayo de 2016

Una cuestión de género. ¿Quién hace qué en las organizaciones?

Por Adrián Gargicevich              


La distribución de tareas en las organizaciones da cuenta no solo de su estructura, sino también de su cultura, del flujo de poder instituido y de las prácticas individuales y  colectivas. Si realizamos este análisis de las tareas a través de la mirada de “genero” descubriremos oportunidades de innovación organizacional que potenciarán sus resultados. ¿Existen diferente roles asignados según el género en las organizaciones? ¿Por qué es así? ¿Siempre fue así?

Cuestión de género
Si bien es probable que nuestra historia de vida nos marque automáticamente que la “balanza” en cuestión de género, se incline hacia uno de los lados, la situación no siempre es igual. No obstante, sea cual fuere el género que “pre-domine” en la organización, la distribución interna de las tareas normalmente se establece según estereotipos más allá de las capacidades, destrezas, gustos, aspiraciones y motivaciones de sus integrantes. En esa concepción pre-cofigurada o estereotipada, es donde muchas veces se “cimentan” las estructuras organizacionales que pueden  generar efectos negativos y conspirar con el propio objetivo organizacional.  

El mecanismo de adjudicar y asumir roles dentro de una organización en base a estos estereotipos, puede generar obstáculos en la comunicación, en la cooperación, incluso en el sentido de pertenencia a la organización. Reconocer que esto ocurre y opera no es una tarea espontánea. Como normalmente viene pre-configurado en nosotros, requiere de un esfuerzo operativo para poder hacerlo explicito.

Para contribuir con dicho requerimiento será necesario que los integrantes de la organización puedan describir la asignación de roles y funciones según el género. De esta forma lograrán entender las relaciones entre éste y las funciones en la organización, pudiendo luego reconocer al género como el constructor social en la asignación de roles. Pero para que esta tarea de frutos se requiere de método y también de una organización “madura” para abordarlo.

Si consideras que puedes activar este análisis en una organización que te preocupe, te damos a continuación una propuesta en 3 pasos a manera de ayuda metodológica:

a-   En una primera instancia será deseable que se constituya un pequeño grupo de trabajo integrado por varones y mujeres pertenecientes a los distintos niveles, funciones, áreas, etc. de la organización. La función de este grupo será debatir y listar las diferentes tareas/funciones que se llevan a cabo en la organización. Será importante para este listado considerar también tareas o funciones no formalizadas en la estructura, que expresen actitudes, responsabilidades, etc. Será esencial que el grupo sea mixto para que ambas miradas tengan espacio y se reflejen en las elecciones y acciones que siguen en los otros pasos.

b- En una segunda instancia proponer que el grupo construya una tabla con tres columnas. En la primera columna se incluirán los componentes de la lista de tareas elaborada en la etapa “a”, y en las otras dos, se titularán con los términos “mujer”, “varón” dejando en blanco las celdas para completar luego en la etapa “c” las definiciones. Más abajo te proponemos una tabla con un ejemplo tradicional como guía.

c- En la tercera instancia será necesario convocar a todos los actores de la organización a un taller para compartir y profundizar las visiones sobre el tema.  Como primera tarea se debe hacer un análisis de la tabla, completándola y mejorándola a partir de lo realizado por el primer grupo. Como segunda tarea, se puede proponer que cada participante complete una copia de la tabla (ahora mejorada) marcando de manera anónima, su visión individual respecto de qué género realiza cada tarea. Luego se deberá generar el espacio para retroalimentar con los resultados al grupo debatiendo sobre el resumen de las respuestas e intentar contestar las preguntas relevantes: ¿Existen diferentes roles asignados por género en las organizaciones? - ¿Por qué es así? - ¿Siempre fue así?

Realizar este tipo de ejercicios brindará a la organización mejores condiciones para aceptar o modificar la asignación de roles y funciones en relación al género. Si bien esta propuesta se centra solo en el diagnóstico, será un paso indispensable para el diseño de innovaciones en la organización que derriben los obstáculos de comunicación,  cooperación, o incluso de sentido de pertenencia a la misma.

Ejemplo de una tabla para el análisis de Género en las Organizaciones
¿Quién hace qué?
            Marcar con X
Mujer
Varón
1-Personas que hacen la limpieza en la organización


2-Personas que toma decisiones estratégicas en la organización


3-Personas que maneja el vehículo


4-Asistente de la persona en el mayor rango jerárquico


5-Personas de mayor rango jerárquico


6-Personas que manejan los aspectos administrativos


7-Personas que deciden sobre la utilización de los recursos


8-Personas que ascienden en la jerarquía


9-Persona que se ausenta por razones familiares


10-Persona que expresa firmeza y seguridad


11-Persona que propone nuevas ideas y proyectos


12-Persona que organiza celebraciones y eventos


13-Persona que se ausenta por ir a recibir el informe escolar de las hijas o hijos


14-Persona que mejora su formación para lograr su ascenso dentro de la organización



Bibliografías consultadas

FAO, Manual ASEG Análisis socioeconómico y de Género. Concepto de Género y relaciones de Género en el área Rural. 2000
TRAMA NEA. Marinosci, Cristina: Propuesta de Trabajo con perspectiva de Género para el NEA. 2008