Los 3 tipos de roles que habitan el cambio

Por Adrián Gargicevich

Los PROMOTORES, los GESTORES y los PROVEEDORES  nos relacionamos triangularmente para impulsar los cambios. Ningún de estos roles es superior al otro y además tienen la capacidad de mutar entre sí durante un proceso de cambio. Si queremos energizar adecuadamente una innovación será crucial identificar quien asume cada rol y en qué momento. ¿Te animas a descubrir cual fue tu rol en algún proceso de cambio que te involucró?

Roles en el cambio
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En cualquier situación u organización en la que se impone la necesidad de cambiar, de innovar, más allá de considerar su poder,su legitimidad o su urgencia, es posible identificar al menos 3 roles entre los actores que serán afectados por el mimos. El Triángulo de Cambio (*) nos proporciona una visión de los diferentes roles que las personas podemos jugar ante un proceso de innovación. En cada vértice del triángulo ubicaremos un rol que podrá mutar hacia los otros cuando la situación lo demande. Las relaciones entre ellos, sus mutaciones y las posibles transformaciones en otros roles no deseables,  nos permitirán reflexionar, explicar y también comprender situaciones de cambio. Esta propuesta nos brinda mejores condiciones para orientar adecuadamente las energías y lograr el efecto buscado.

Veamos primero cómo se definen cada uno de estos roles para poder identificarlos:

El PROMOTOR es la figura que actúa como agente de cambio.  Es la persona que en determinada situación es capaz de sentir la oportunidad que ofrece lo nuevo. Está preparado para desviarse de los patrones dominantes y para encontrar caminos diferentes.

El GESTOR es aquella otra figura responsable de la estructura de redes existente que se pone en crisis frente a una opción de cambio. Controla el acceso de las redes y resguarda su correcto funcionamiento dado que no todos los cambios suelen ser para mejorar, por lo tanto se encarga de reducir los riesgos. Actúa como un guardián que asegurar la estabilidad de la estructura y el funcionamiento de las redes.

El PROVEEDOR es el rol de aquella figura que ante cualquier cambio considera prioritariamente su propia posición y seguridad. Normalmente es un rol predominante y también un frecuente punto de discusión en los procesos de cambio. Si los gestores, o los promotores requieren de su actuación ellos acudirán al pedido. Generalmente sin saberlo, ellos juegan un papel dominante en el proceso, y tal vez sea su predominancia e ignorancia, la causa de los problemas de comunicación en los procesos de cambio. Su rol es legítimo, sin embargo no podemos esperar demasiado de ellos a menos que otras personas les construyan el entorno adecuado en el que sientan su propia capacidad para propiciar el cambio.

La energía que permitirá desplegar el cambio en esta red de agentes, proviene del mutuo efecto inspirador entre los mismos. Si bien estas redes con frecuencia se caracterizan por la aleatoriedad de contactos y por su informalidad, los cambios saludables normalmente comienzan como resultado de la interacción entre los promotores y los gestores. Unos impulsando las nuevas ideas, y los otros sopesando el riesgo para la estructura que resguardan.  Más tarde o más temprano, los puntos de vista de cada uno de estas figuras serán tomadas mutuamente en serio.

Mirando la interacción de estos dos roles dominantes en el triángulo de cambio entenderemos como opera el flujo de energías y el balance resultante para alimentar el proceso. El ingreso de energía es generado por la necesidad de trabajar en algo “nuevo”, mientras que el consumo ocurre en la tarea de “mantener” la estructura sin poner en riesgo su continuidad. La adaptación de la actual estructura solo comenzará cuando se haya asegurado que se dispone de la suficiente energía para que este proceso comience, sin poner en riesgo el estatus actual.

      

Ahora bien, ¿dónde consiguen los promotores la energía que les será demandada? Las redes son la fuente y la estrategia a la que recurren los promotores, y donde abrevan la inspiración que les permite generar la energía para propiciar el cambio (como en tu caso, ahora que estás leyendo este texto).  Podemos llamarla la fase de inspiración energizante para el proceso de cambio. A continuación, luego de las negociaciones con los gestores, vendrá la fase de experimentación donde se crearán los espacios de prueba que no solo harán crecer las energías, sino que también dará paso a la fase de desarrollo de la propuesta, y si las perspectivas son buenas, los proveedores se sumarán al proceso aportando nuevas energías. Si todo progresa bien, al final los promotores pueden convertirse en los gestores. En cambio, si la estructura se vuelve rígida y no deja margen para el cambio, los promotores abandonarán el triángulo o adoptarán el papel de proveedores… pero esto es otra historia.

Volvamos a concentrarnos en las 3 figuras, su interacción y los posibles riesgos cuando las posiciones no encuentran el punto de confluencia que requiere la propuesta de cambio. 

Mutaciones de roles en el cambio
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Cuando las energías no fuesen adecuadamente dispuestas o negociadas; cuando la empatía no opere para entender la posición del otro, se correrá el riesgo de generar una zona o entorno de intransigencia por fuera del triángulo que drenará la energía conseguida. Si esto ocurre, cada rol se puede transformar y radicalizar reduciendo la posibilidad de que el cambio ocurra. El promotor se convierte en ACTIVISTA, el gestor en GUARDIÁN y el proveedor en SUPERVIVIENTE. Las relaciones se cortan y la energía fluye hacia la consolidación de sus nuevos roles, que refuerzan su propia visión y cada uno comienza a estigmatizar al otro. Muchas veces los procesos de cambio tienen este final no deseado, por eso es tan importante estar atento a las migraciones entre roles y disparar alertas y procesos que eviten la salida de los actores del triángulo de cambio.

¿Te ha tocado vivir esta situación? Para entender mejor lo planteado nada mejor que “meterse en la historia”. Te propongo un ejercicio personal. Recuerda una situación de cambio en la que te haya tocado participar, ya sea entre tus vivencias familiares, estudiantiles o laborales, da igual.  Revisa el proceso y trata de recordar cual rol asumiste y cuál fue el resultado. De seguro encontrarás varias opciones con diferente resolución y posición personal. Quizás este texto ahora te ayude a entender lo ocurrido… ¿Qué cambiarías si tuvieras la oportunidad de volver a vivir ese momento? … ¿Te animas a compartir en los comentarios aquí debajo tus conclusiones?... si lo haces ayudarás a otros a mejora la capacidad de apoyo de los procesos de cambio. Anímate!     

Nuestra estrategia  como agentes de apoyo a los procesos de cambio será entonces reconocer roles, migraciones y orientar adecuadamente las energías. 

Podemos actuar a nivel de los promotores entendiendo y reforzando las motivaciones de éstos para cambiar, o aumentando el impulso de cambio mediante conexiones con otros participantes externos afines a la nueva idea, y así potenciarla.

También podemos trabajar con los gestores asegurándonos que consideren la propuesta de cambio con seriedad, o como negociadores reduciendo los “ruidos” que normalmente ocurren ya sea por el fuerte impulso que los promotores imprimen a su idea, o por el fuerte resguardo de las estructuras que ejercen los gestores. También podemos impulsar las ventajas de iniciar una fase de prueba.

A nivel de los proveedores podemos ayudar a demostrar que el cambio es posible sin riesgos críticos, ofrecer alternativas viables, mostrando que la continuidad del camino actual no es una opción ventajosa. 

Las opciones de acción que nos propone la idea del Triángulo de Cambio contiene un interesante potencial para mejorar la tarea de extensión. Nos brinda criterios para diseñar estrategias de apoyo con centro en la identificación de roles y en la orientación de las energías. Pongámonos a practicarlas… nos arrojará luz para entender por qué algunos cambios ocurren y otros no…aprovechemos esta idea.

Bibliografía

(*) Texto elaborado sobre la base de  “Networks with free actors” H.E. Wielinga, B.W. Zaalmink, et al. 2008 Wageningen UR, The Netherlands.

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