Qué tipo de facilitación usar: libre o guiada?

Por Adrián Gargicevich

Cuando trabajamos para el “desarrollo” la necesidad de hacer uso de procesos de facilitación nos enfrenta con la exigencia de elegir al menos entre dos modelos procedimentales: “procesos libres” o “procesos guiados”. Este tipo de elección puede ponernos en tensión como facilitadores. ¿Cuál es la mejor estrategia para permitir una participación genuina y democrática? ¿Cuál es la que mejor logra empoderar a los actores?

¿Qué tipo de facilitación usar: libre o guiada?
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El dilema adquiere importancia si aceptamos y predicamos la idea de que crecer no es igual a desarrollarse. El desarrollo no se define por lo que una persona o un territorio tienen, sino por lo que puede hacer con eso. Entonces ¿cuáles estrategias facilitan más el desarrollo? Aquellas que son más libres, menos guiadas o pautadas con máxima flexibilidad y escucha empática por parte del o la facilitadora (huyendo así de modelos o técnicas que reduzcan complejidad)….o aquellas que se ejecutan en base a un recorrido prediseñado, con un modelo, con herramientas y contenido específicos, ordenadas  y protocolizadas que arrastran riesgos de simplificación cuando se hace facilitación para la innovación personal o colectiva?   

Ambas opciones tienen ventajas y desventajas. Podemos predecir los cambios pero no todo el camino. Hay que dejarle un espacio a la sorpresa. Debemos estar dispuestos a flexibilizar y adaptar los métodos a la singularidad de los diferentes contextos y a la sensibilidad de los participantes, pero también no podemos despreciar nuestra experiencia como facilitadores.  Para que la colaboración sea efectiva, también hace falta un poco de tensión y desacuerdo. La tensión no se reduce a elegir entre binomios opuestos: entre lo tácito y lo codificado, entre las personas y los métodos, entre lo complejo e irreproducible y lo sencillo y replicable. Cada negociación implicará un costo.

Si optamos por procesos de facilitación libres bajo la hipótesis de empoderar al grupo, donde se estimule la complejidad durante el análisis, se usen dinámicas en apariencias menos gestionadas, donde no se reconfiguren tiempos, temática, separadores u organizadores de contribuciones, donde se auto-gestione la espontaneidad, es probable que con suerte el efecto sea de corto plazo y el empoderamiento dure lo que dura el encuentro, pero no se estén democratizando los procesos, empoderando al grupo de manera sostenida. Esto se evidenciará cuando ante una situación similar, el grupo no pueda auto-gestionar el proceso exitosamente como producto de haber practicado y aprendido como lograr resultados similares.

Las dinámicas abiertas, con entornos de complejidad creciente,  producen efectos positivos en el empoderamiento de los participantes solo sobre la  base de una percepción “aparentemente” menos gestionada. Solamente logran ser bien canalizadas si existe un facilitador/a con mucha experiencia, capaz de gestionar de manera “oculta” el proceso. El grupo, sin visualizarlo trasladará el poder al consultor/a que logrará la gestión mediante la facilitación convirtiéndolo en una especie de “hechicero” imprescindible para entornos con tantas complejidades, difíciles de administrar y, en consecuencia, difíciles de replicar sin su intervención. Si así ocurre, el empoderamiento no existirá más que en la mente de los participantes y no se habrá trabajado para el desarrollo otorgando capacidades para producir cambios auto-gestionados e independientes.  

Si optamos por procesos de facilitación guiados los mismos podrán simplificar los pasos, registrarlos, evaluarlos, reproducirlos, contrastarlos, ceñirlos a un protocolo que después el grupo pueda apropiarse para replicarlo en ausencia del facilitador. Se podrá reducir la complejidad de manera deliberada para permitir intervenciones críticas, divergentes pero no catárticas. Pero la tarea de un facilitador solo será efectiva si permite conectar, enlazar, acompañar las ideas que se requieren para lograr innovaciones en los trabajos grupales o colectivos.

En este tipo de procesos, el facilitador debe asumir varios roles si no quiere  traicionar la propuesta de trabajar para el desarrollo.

A-     El facilitador como ARQUITECTO: en la etapa de planificación de la acción grupal, es quien reúne información y ayuda a definir el propósito, los resultados esperables de la facilitación, diseña agendas firmes pero flexibles que ayuden al grupo.

B-      El facilitador como PILOTO: acompaña al grupo, verificando requisitos y necesidades, asignando roles, explicando la agenda acordada y las reglas de acción para el trabajo conjunto. Bajo este rol también le corresponde recordar a los participantes hacia dónde se dirige el grupo y mostrarles el mapa para el destino, y por qué no, ser capaz de modificar el recorrido en función del ánimo del grupo.

C-      El facilitador como GUÍA  aquí su función es ayudar al grupo a atravesar momentos de pánico, dudas o desacuerdos, otorgando confianza al grupo para afrontar los desafíos y tomar buenas decisiones.

Ventajas y desventajas de ambos enfoques de facilitación

A manera de resumen para la toma de decisiones la siguiente matriz contiene un listado acotado de ventajas y desventajas de los caminos procedimentales para la facilitación. Se construyó considerando de qué manera (generalmente) transcurren los Tiempos, los Procesos, las Relaciones, y los Productos. Su lectura, previa a la elección de los procedimientos de facilitación, puede ayudar a decidir prospectivamente cuál es la resultante deseada para el proceso, seleccionando así herramientas de facilitación propia a uno u otro de los caminos.

	FACILITACIÓN LIBRE	FACILITACIÓN GUIADA
VENTAJAS	-Se desarrolla sin limitaciones de tiempo -Facilita la recuperación de la complejidad -Permite el empoderamiento -Favorece la espontaneidad -Opera desde la flexibilidad -Genera multiplicidad de opciones	-Permite organizar los tiempos y los procesos -Ordena roles y funciones -Simplifica/unifica la diversidad -Se pueden protocolizar -Genera productos acotados pero consensuados por el grupo.
DESVENTAJAS	-Los tiempos en el proceso son inciertos e impredecible -Los procesos son caóticos -Las relaciones son informales e inestables -Genera miedo, ansiedad, sensación de colapso -Los productos son indefinidos e irrepetibles	-Los tiempos son inflexibles -Los procesos son rígidos y poco creativos -Las relaciones son acotadas y condicionantes -Genera opresión, severidad, sensación de control -Los productos son rígidos

Hibridando las estrategias

La facilitación libre y la guiada, normalmente son contrapuestas como el “caos” y el “orden”. Se las suele presentar como antagónicas siendo pocas las oportunidades que tenemos para verlas como complementarias. Entender cómo opera esta contradicción en los procesos  organizacionales, puede ayudarnos a potenciar su desempeño. Ambos tienen sus ventajas y desventajas, el secreto está en descubrir el valor del espacio CAORDICO que habita en la intersección de ambos enfoques.

Debemos asumir a las organizaciones desde una visión caórdica, donde conviven en simultaneo el caos y el orden, lo cual supone paradojas y conflictos. Habilitar en las organizaciones una armoniosa combinación de caos y orden puede dar como resultado el surgimiento de innovaciones creativas para su desempeño.

Es precisamente en el espacio caórdico, adonde los miembros de las organizaciones pueden encontrar el camino para transitar desde la apatía o el desinterés, hacia la creación y el sentido de pertenencia. Allí los estilos se combinan y permiten a los integrantes más propensos a uno u otro extremo, encontrar un término medio donde poder expresar lo mejor de cada uno. Porque no se encuentran en el dominio del opuesto, sino en uno que es común. En la medida que nos alejamos del espacio caórdico, las peores cualidades del caos o del orden, dirán “presente” en la organización.

Un análisis cuidadoso acerca de cómo y por qué los participantes se inclinan por una de estas dos preferencias procedimentales te ayudará para buscar el justo medio para lograr la hibridación de herramientas de ambos caminos.  Si combinamos técnicas y modelos podemos cubrir más territorio cognitivo y emocional sin renunciar a la diversidad/flexibilidad, ni a las estructuras que facilitan su replicabilidad. Para definir la combinación de herramientas, el “punto crítico” a observar será la capacidad de otorgar poder al grupo. Ni tanta rigidez que impida la expresión y participación genuina, ni tanta libertad que impida el registro y aprendizaje procedimental para repetir la estrategia en otra situación.

Bibliografia consultada

https://www.amaliorey.com/2020/02/10/la-paradoja-de-la-facilitacion-que-desconfia-del-metodo/

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