Extensión para extensionistas: Una mirada estratégica de la comunicación en organizaciones jerárquicas que trabajan para el desarrollo

Por Adrián Gargicevich

(Tiempo de lectura 10 minutos)

Los entornos de comunicación que promueven el desarrollo, no necesariamente ajustan con las estructuras organizacionales que se construyen para ese fin. Si la comunicación en las organizaciones piramidales no logra la transformación buscada, no será cuestión de mejorar los canales o formatos de comunicación, sino de descubrir los integrantes catalizadores de vínculos, y capitalizar sus capacidades para hacer más fluidos los intercambios en el proceso de desarrollo que se busca.

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Quizás por nuestra formación, o quizás por mandato, o por nuestra propia historia de vida, tenemos la tendencia a constituirnos en organizaciones cuando nos proponemos trabajar para el desarrollo. Ya sean éstas organizaciones formales o informales, las abrazamos porque prejuiciosamente les atribuimos la eficiencia como capacidad. Si nos organizamos estaremos en mejores condiciones de lograr nuestros objetivos. Pero como dicen, el “prejuicio muchas veces es el disfraz de la ignorancia”. No siempre la organización es sinónimo de eficiencia. La comunicación suele ser la punta del iceberg que anula esta hipótesis. ¿Y por qué pasa esto?

Las organizaciones son estructuras y sistemas que los seres vivos creamos para lograr metas u objetivos mediante el apoyo mutuo. Su estructura puede ser variable pero, por alguna razón no siempre cuestionada durante la génesis, tenemos la tendencia a amarlas con un patrón de relaciones entre sus componentes ordenados en niveles jerárquicos. Como si esa estructura fuese la forma lógica de hacer más eficaz el logro de los objetivos comunes de los integrantes. Y también, tal vez, porque nos permita un mejor control o supervisión, y una reducción de los niveles de incertidumbre en la medida que se asciende en una especie de escala jerárquica piramidal. Más arriba en la estructura, menos gente, menos posibilidades de tener múltiples incertidumbres al decidir.

Así, las diferentes jerarquías se constituyen en centros de autoridad de las que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. Y es aquí donde comienza a atarse el “nudo” con la comunicación. Si nos quedáramos sólo en la dimensión informativa de la comunicación no sería tan difícil desatar el nudo, pero resulta que hoy sabemos más y mejor sobre que otras dimensiones (sentidos de análisis) están presentes en la comunicación, y cuales procesos se activan con ellos (1) Massoni, et al 2013.

Mientras la dimensión informativa aporta a la transferencia, centrando el proceso en entender cómo opera el dato que se intercambia; la dimensión interaccional aporta al empoderamiento, al centrar la mirada en la interacción y la participación durante el proceso. La dimensión ideológica aporta a la sensibilización al centrar la mirada en las motivaciones que están en juego en el proceso, aquellas cosas de las que nos damos cuenta, o damos cuenta. Y la dimensión sociocultural, hace centro en el encuentro, incluye aquellas acciones y sentidos que compartimos con otros y que ponen en marcha las transformaciones en torno a problemas situados, conteniendo los procesos de las dimensiones anteriores: la sensibilización, la información, la participación, además de los propios procesos compartidos con otros.

Entonces, si solo entendemos la comunicación desde la dimensión informativa, estaremos en problemas. La comunicación es un espacio relacional para la transformación mutua, y no un mero acto de información. Cuando una organización es capaz de descubrir y accionar la comunicación desde esta idea, su horizonte de transformación se hace infinito.

Ahora que nos abrimos un poco a las definiciones de organización y comunicación estamos en mejores condiciones para entender por qué, muchas veces las estructuras de una organización no aseguran una adecuada comunicación para catalizar el desarrollo.

Si la organización optó por una estructura tipo piramidal -con diferentes niveles jerárquicos- como una estrategia para hacer más “eficiente” su cometido, habrá que reconocer también algunos de los condicionantes operativos subliminales que vienen asociados. A saber:

a) Los límites de la organización no serán tan claros ni tan fijos, aunque así los estructuremos. Por ejemplo, los “muros de las oficinas” de la organización, no necesariamente coincidirán con los “muros de las experiencias” de sus miembros.

b) Las estructuras no indicarán estrictamente el camino que seguirá la información que se eche a rodar, ni los caminos de los aprendizajes de sus integrantes, ni los recorridos para la toma de las decisiones, ni las estrategias de apoyo entre sus miembros.

Por más que nos esforcemos en pensar que “el circuito” que se establece entre las estructuras es una “cañería” sin estrechamientos, directa y eficiente, no será así. Porque en los estamentos o niveles de la organización estamos las personas. Y como tales, vamos a afectar los “fluidos” que la organización desee hacer circular, ya sea desde nuestros intereses o nuestras propias capacidades relacionales.

Es por eso que es mejor ver a las organizaciones como un conjunto de sub-comunidades de personas, ya sea formales o informales, algunas exclusivamente internas otras transfronterizas a los límites de la organización, conectadas por intereses y responsabilidades acordadas, pero con capacidades condicionadas al momento de operar como “un circuito”. Las organizaciones que tienen jerarquías formales, generalmente prestan poca atención a las sub-comunidades informales de interés comunes que habitan en su interior. En estos pequeños “mundos” dentro de otro “mundo”, es donde encontraremos las herramientas que pueden facilitar los flujos. Allí se encuentra el espacio y la oportunidad para fomentar las influencias que faciliten los circuitos.

A la búsqueda de los nodos influyentes catalizadores de vínculos.

Cuando nos integramos en una organización, en nuestro ejemplo para el desarrollo, se desplegarán al menos dos modos paralelos de compromiso, el primero será el contractual y el segundo será el social. Nuestro compromiso contractual se llevará a cabo dentro del sistema formal de la organización, y quedará establecido y codificado (eventualmente) en nuestro contrato de trabajo y respaldado por un marco legal y financiero. El segundo es un poco diferente: se mantiene dentro de nuestras estructuras sociales, fluye a través de monedas sociales como la confianza, la gratitud, la reputación y las creencias, y opera en gran medida más allá del dinero.

El segundo modo de compromiso es el que, muchas veces de manera tácita, crea las comunidades informales de intereses que habitan en el interior de la organización. Genera pequeños “mundos” dentro del “mundo-organización”. Si somos capaces de reconocer estos modos paralelos del compromiso, se estará en mejores condiciones de poder identificar aquellos miembros de la organización que tienen la capacidad de conectar estas comunidades. Personas que tienen la capacidad de operar en la interfaz. Personas que se integran con facilidad en vario de las comunidades de la organización. Personas con alto capital social, tal vez con excelentes habilidades para gestionar su conocimiento personal, que conservan la información de manera efectiva. Personas a las que se recurre cuando se quiere descubrir algo distinto. Nodos influyentes, catalizadores de vínculos.

Cuando la organización pone en marcha un “fluido” por los canales formales de su estructura (ej.: comunicar algo), valiéndose de un correo electrónico, una reunión, un cartel, etc., ese fluido adquiere el carácter de una “aspiración”: que llegue a todos y que todos lo acepten. Pero si en su diseño no se contempla la relevancia que pueda tener para los individuos de la organización, su aspiración dependerá de los circuitos informales que se tejen en las comunidades internas. Como estas comunidades son mucho más eficientes dado que cuentan con la ventaja de “dialogar” en los tonos propios de la confianza, serán capaces de dominar la atribución del resultado.

Por eso será inteligente identificar y recurrir a los integrantes de la organización que operan como nodos influyentes o catalizadores de vínculos, para que los “fluidos” que se pongan en marcha, sean potenciados por estas figuras que tienen la capacidad de conectar las diferentes comunidades que habitan la organización, sus estructuras formales e informales, e incluso el interior con el exterior de la misma.

Estos nodos influyentes, con su capacidad para superponer, o transponer los límites y las vinculaciones jerárquicas, son capaces de manera efectiva de cambiar, coalicionar o potenciar los “flujos” que la organización intenta circular para lograr sus objetivos. Facilitan y amplifican la tarea, son capaces de hacer o deshacer el cambio. Son capaces de codificar y operar los flujos al entender los intereses, los deseos, las expectativas, las historias de vida que rodean a los miembros de la organización en los diferentes sub-mundos que ellos habitan en paralelo. Son capaces de entender y operar con las cuatro dimensiones de la comunicación: la informativa, la interaccional, la ideológica y la sociocultural.

Por lo tanto, la capacidad de una organización estructurada con un patrón de relaciones ordenados en niveles jerárquicos, tendrá mayor oportunidad de transformar si entiende y acepta que su gestión implica influir sobre las comunidades informales que habitan en su interior y acepta y capitaliza el poder de aquellos integrantes que se constituyen en nodos influyentes o catalizadores de vínculos internos y externos.

Mientras las organizaciones de la era industrial constituidas por estructuras jerárquicas pensadas “para el control del hacer” sigan analizando y negociando internamente la capitalización de los catalizadores de vínculos, las estructuras en “red” no gastan esas energías. La dinámica en una red es opuesta a la de una organización tradicional. Este dato no es menor a la hora de elegir el dispositivo que impulse mejor los resultados cuando trabajamos para el desarrollo. En las redes encontraremos un dispositivo mucho más fluido para empoderar a los propios actores.

En estos tiempos de conectivismo, develados y potenciados a una escala masiva como producto de la pandemia por Covid-19, cada vez queda menos tiempo para negarse a entender que las personas somos más fluidas en términos organizativos, que nuestros tiempos productivos no dependen de una firma en una planilla de presentismo, que pertenecemos a la vez a múltiples organizaciones o comunidades, que somos potencialmente capaces de amplificar los mensajes independientemente del lugar que ocupemos en los cronogramas organizacionales, y que ya convive entre nosotros un modelo social de cambio que usa otras reglas.

Bibliografía consultada

(1)MEDICIÓN DE PROCESOS COMUNICACIONALES EN ORGANIZACIONES Y PROYECTOS: LA DIMENSIÓN INFORMATIVA DESDE LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA. Sandra Massoni Mariana Mascotti Luciana Margheriti. En Razón y Palabra núm. 85, diciembre, 2013 ISSN: 1605-4806 Universidad de los Hemisferios. Ecuador https://www.redalyc.org/pdf/1995/199531506045.pdf