La capacidad de cambio depende en parte del entorno, pero también de las
destrezas que adquirimos con el tiempo. No siempre somos conscientes que podemos
aprovechar diferentes modos para adiestrar nuestra capacidad de impulsar cambios.
¿Qué nivel de riesgo admite el modo que usas frente al cambio? En este texto
encontrarás 3 modos para enfrentar 6 cambios esenciales que toda organización
debería impulsar si desea apoyar innovaciones desde la perspectiva de
desarrollo.
¿Cómo aprenden las organizaciones?
La
capacidad de cambio, ya sea personal o colectiva, está condicionada por las
destrezas que tengamos para lograrlas, pero también por el entorno o “contexto”
que se presente al momento que queramos realizar la modificación. Ese contexto
tiene al menos dos “caras” o dimensiones que actuarán sobre el resultado y que
debemos conocer si queremos mejorar nuestra
atribución en dicho cambio.
Por un lado están las cuestiones que no podemos
modificar, aquellas que no están bajo nuestro alcance, que nos condicionan, nos
limitan. A modo de ejemplo no podremos cambiar el clima o las condiciones del
mercado. Ellas actuarán como condicionantes, si bien no podremos modificarlas, necesitaremos
ser capaces de identificarlas para poder operar bajo sus restricciones. Suelen
ser el “objeto” de excusas para justificar el statu quo en las organizaciones. Cuando identifiques esta situación
en una organización, habrás encontrado un punto de quiebre que, si estás
dispuesto a ayudar a saltarlo, requerirás del pensamiento
crítico como estrategia y de la predisposición para emprender un “viaje”
incómodo y emocionalmente intenso.
Pero también hay otro grupo de entornos que definirán
la capacidad de cambio y que, aunque no siempre nos resulten visibles, son
producto de nuestro devenir y por lo tanto más fáciles de reconocer para reconstruir
o dominar. Lo que hemos aprendido en nuestra historia de vida, nuestras
experiencias, nuestros conocimientos, nos “liberarán” o nos "atraparán”
para gestar los cambios buscados.
Este segundo entorno, histórico y personal, a su vez
puede condicionar nuestro comportamiento ante situaciones de cambio en función
del modo en que opere. Veamos entonces 3 de sus modos de operación. Por un lado
puede operar en nosotros bajo el modo RESTRINGIDO,
esto ocurre cuando nuestra capacidad de cambio es condicionada por aquellas
cuestiones o tópicos que encajan con nuestras expectativas
y experiencias anteriores que resultaron certeras. Bajo este modo somos
propensos solo a aceptar aquellos cambios que generan un resultado conocido o
experimentado con anterioridad; cambios que nos otorguen certezas con escaso
margen de incertidumbres. Este es un modo poco afecto a la exploración de lo
desconocido.
Otra forma bajo la cual suele operar nuestro entorno
histórico/personal, es en el modo AMPLIO.
Bajo este modo somos capaces de aventurarnos a escenarios imaginados diferentes
pero siempre que dichos escenarios sean reconocibles. Este modo es más afecto a
la exploración pero reconoce su límite en lo desconocido. Aquel cambio que no
pueda reconocer como funcionará, será rechazado.
La tercera forma bajo la cual suele operar nuestro
entorno histórico/personal frente a un cambio, es en el modo OCULTO. Este no está más allá de los imaginarios, sino que
están a la sombra de los mismos. Están donde nuestra imaginación no los alcanza,
quizás porque ella misma los oculta. Ocupan un lugar al que solo se puede
acceder si nos permitimos liberarnos de las experiencias y arriesgarnos. Son
modos de poco “uso” porque vienen asociados a la volatilidad,
la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, y están llenos de desafíos.
Requieren de mucha energía para desplegarlos y no vienen con “seguro de
efectividad”.
Todas las organizaciones quieren cambios, pero también muchas
rechazan los cambios que no pueden imaginar y sobre todo aquellos que no saben
si pueden controlar. La mayoría de las organizaciones son propensas a
experimentar dentro de los modos RESTRIGIDOS, y solo una minoría son capaces de
animarse a explorar cambios bajo modos AMPLIOS. En ambos casos, casi siempre alentadas
por los potenciales aprendizajes que les permitan adaptar u optimizar su
accionar, y por la propia necesidad de evolucionar para sobrevivir a la par de
los permanentes
cambios del mundo y de la vida misma. Pero los modos OCULTOS generalmente
son territorios rechazados por las organizaciones porque pueden implicar
reemplazos de las estructuras actuales, cambios en las lógicas de poder que las
conducen. Horizontes “revolucionarios” que dejan a todo lo instituido en zona
de “riesgo”.
Muchas organizaciones tienden a visualizar la
“adaptación” y la “evolución” solo como el resultado de la “experimentación”.
Si no se prueba no se acepta. Porque si recurren a los modos OCULTOS como
espacios para decidir cambios, pueden
llegar a sorprenderse por la superabundancia y el reemplazo, pueden sentirse
abrumadas por el aprendizaje de su propia experimentación y paradójicamente pueden
recurrir al control y el dominio para evitar ese resultado.
Cambios de enfoques
organizacionales. Hacia el apoyo de innovaciones para el desarrollo.
El desarrollo no se define por lo que una persona o
territorio tiene sino por lo que puede hacer con eso. Las organizaciones que
trabajan para impulsar innovaciones
orientadas al desarrollo, ya sean formales o informales, duraderas o efímeras,
necesitan focalizar su mirada y sus estrategias en las capacidades de los
actores con los que trabajan.
Cuando
las personas colaboramos para producir algo en conjunto ocurren en simultáneo
dos procesos: a- uno se relacióna con la “forma”
usada para encontramos con las personas que tienen el mismo deseo; b- el otro, se
corresponde con la “estructura de relaciones” que establecemos para concretar
ese deseo. En la gráfica que ilustra este texto se
proponen al menos 6 cambios de enfoques para el diseño de estrategias que
apoyen innovaciones para el desarrollo con la mirada puesta en los actores
teniendo en cuenta estos 2 procesos.
Los cambios fueron elegidos a partir de una revisión
crítica de ejemplos reales diseñados por organizaciones orientadas a la
promoción de innovaciones para el desarrollo. Como cada uno de estos cambios pueden
implicar un derrotero de aprendizaje organizacional condicionados por los
“entornos” y los “modos” antes descriptos; a continuación, y a modo de ayuda
para quienes deseen impulsar estos cambios organizacionales, se describen los principales
factores a considerar para compararlos
con la experiencia que ya tiene la organización en procesos de diseño, y
predecir así el “modo” que predominará durante el análisis, decidiendo
estrategias que muevan al grupo hacia horizontes nuevos, mas inciertos pero más
sostenibles frente a los cambios del entorno.
Del beneficio al propósito implica poner la mirada en el fin más que en los resultados.
Mientras que diseñar un proceso de apoyo a la innovación pensado desde el
beneficio puede implicar una mirada más “utilitarista”, un diseño centrado en el
propósito, en términos de desarrollo, obliga el despliegue de capacidades de
negociación y acuerdos donde el punto de llegada forma parte del proceso y no
está completamente claro al inicio. La flexibilidad y el constructivismo
serán los valores que faciliten el intercambio al decidir el destino.
De las jerarquías a las
redes este cambio opera a nivel de los
vínculos entre los integrantes. Los modelos jerárquicos son buenos para
distribuir tareas, delimitar funciones y asignar responsabilidades.
Generalmente vienen asociados con asignaciones de cuotas de poder,
condicionando así los procesos de comunicación. Las redes en cambio son
dispositivos mucho más fluidos para empoderar a los actores. En las redes, el
poder circula y migra libremente a partir del encuentro y los procesos de
comunicación son más abiertos. Para los que deseen explorar mejor estas
diferentes opciones organizativas les sugiero leer en este blog: Redes vs
Organizaciones tradicionales. Dinámicas en opuesto para el desarrollo.
Del control al encuentro. Quizás este sea el cambio más imbricado para operar. Es que
la mayoría de nuestras experiencias han transcurrido en la lógica del control,
y esta dinámica está tan compenetrada en nosotros que ya es una “filosofía” de
vida, y nos cuesta gestar modelos organizacionales que no operen desde ese
paradigma. Fuimos formados para un mundo que necesita certezas, y en esa
búsqueda el “sistema” muchas veces nos impulsa de manera inconsciente a
menospreciar las dudas. Para lograr respuestas y certezas, nos enseñan primero
a discriminar construyendo y operando categorías que se correspondan con las
cuestiones que abordamos: bueno-malo, público-privado, alto-bajo, etc., etc.
Así creamos etiquetas para tranquilizarnos con la “ilusión” de orden que nos
proveen, confiados que luego podremos dominarlas como una manera de comprender
los cambios. De esta manera caemos en la trampa de crear códigos de conductas
en lugar de reflexionar sobre los modos de existencia. Si trabajamos para el
desarrollo nuestra tarea requiere hacer uso de la reflexión antes que de la
caracterización. Habitar un estado donde abunde la duda, la inseguridad, lo no
definido. Un estado “incómodo” si has sido formado (como yo) para la
asertividad. Pero que abundará en visiones y opciones que, si bien pueden
llegar a incomodarnos, motorizarán las respuestas que buscamos. Debemos
procurar diseños donde el “encuentro” ocurra como producto de la duda
compartida. Tal vez la opción sea ver las diferencias con los ojos de un
niño (mira el video del enlace). Si te pasa lo mismo que a
esos padres, entenderás la dificultad de este cambio.
Desde el planeamiento a la
Investigación-Acción-Participación. Pensar procesos de apoyo
al desarrollo basándonos solo en completar los casilleros del “marco
lógico” de planificación, puede llegar a
generar un conjunto de actos sin acuerdos, sin sentido para algunos participantes.
La planificación tradicional, ex – ante, nos aleja del “encuentro” con los
interesados como medio para ayudarnos a generar más ideas y mejores compromisos.
Cuando somos capaces de asignar al diseño una ubicación secundaria, ganamos la
oportunidad de ampliar la base de capacidades investigando junto con los
participantes diferentes opciones, poniéndolas en acción para testearlas y
logrando así que la participación no sea un acto a posteriori, sino incorporado desde el
inicio en el proceso.
De los productos hacia los
procesos implica diseñar acciones de apoyo que
corran nuestra atención desde los “productos” y pongan nuestra mirada en las
personas, en lo que hacen, lo que pueden decidir, en cómo negocian opciones,
cómo coalicionan esfuerzos, como se vinculan, etc. La mayoría de las veces
somos nosotros mismos los que permitimos ser sometidos al rigor de los
productos. Si bien los productos son necesarios, y sobre todo lograr indicadores
que den cuenta de la tarea, si nos quedamos solo allí, corremos el riesgo de
comulgar con el ritual de la cultura del final sin sopesar sus consecuencias. ¿Cuál
es la gota que rebalsa el vaso? ¿Es la última? El producto es algo necesario,
pero debemos ser conscientes que siempre ocurre después de un proceso. Hacia
allí es donde necesitamos mirar detenidamente si queremos apoyar el desarrollo.
Revisando el diseño de nuestros proyectos para focalizarnos también en “aquellas
gotas” que contribuyen a llenar el vaso. Cuidándonos de no centrarnos solo en
la precisión y el control, porque si así lo hacemos estaremos afectando la
efectividad del desarrollo. Cuando solo buscamos obtener, y nos olvidamos de
dar, nos perdemos la magia que allí habita. Por el contrario, cuando más nos
involucramos y nos brindamos, más cosas suceden y más cosas nos llevamos.
Prestar mayor atención a los procesos es la mejor palanca para el cambio. Aquí
va una pequeña guía para ayudarte.
Del trabajo resguardado al
trabajo en abierto. Gracias al esfuerzo
colaborativo y al desarrollo de las nuevas tecnologías, el “poder de la
información” se está mudando. Abandona a los “sujetos” para alojarse en la
“intersubjetividad”. Por tanto ya no es válido organizar nuestras estrategias
de desarrollo para acumular información a la espera de que los intereses
alineados con ella, la demanden. Hoy en día nuestra evolución como sociedad nos
muestra más inteligentes si somos capaces de crecer con el intercambio de información y la
colaboración con otros. Porque aprendimos que al compartir también recibimos. Y
porque nos dimos cuenta que el beneficio que se obtiene al recibir, es mucho
mayor que la inversión que se requiere cuando damos. El balance es positivo.
Los procesos de apoyo al desarrollo serán más ágiles y sostenibles si los
fundamos en la producción compartida de la información. Porque solo así
estaremos más alineado con el concepto: el
desarrollo no se define por lo que una persona o territorio tiene, sino por lo
que puede hacer con eso.
Bibliografía consultada:
https://julianstodd.wordpress.com/2021/06/08/workingoutloud-on-the-experimental-organisation-frames/
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Muy interesante enfoque....gracias por estimular mi pensamiento layeral.
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