Los errores
más comunes
Cuando un equipo
se concentra en pulir una dimensión particular de un proceso de apoyo a la
innovación, ya sea por intencionalidad, por prospectiva o por experiencia, el
resultado suele no llegar a buen puerto.
✨ Cuando el diseño está orientado
por el ATRACTIVO, es decir que las lógicas y procesos que se priorizan
son aquellas que maximizan el deseo de aplicar la propuesta innovadora por su
apariencia, se suele caer en productos que solo tienen una excelente imagen.
Un diseñador podría focalizarse en el atractivo de un
producto por diversas razones. La primera podría ser la intención de captar la
atención del usuario y generar una conexión
emocional. En un mercado saturado de opciones, la estética y el atractivo
visual se convierten en herramientas poderosas para diferenciarse de la
competencia y atraer a potenciales usuarios. Un diseño atractivo puede mejorar
la experiencia del usuario, haciendo que la interacción sea más placentera y
enganchadora. También puede influir en la percepción de calidad y valor del
producto, o transmitir una imagen de profesionalismo y dedicación, lo que
aumenta la confianza del potencial usuario.
Hoy en día, el predominio de la conectividad y las
redes sociales virtuales en nuestras vidas, muchas veces obligan a los
diseñadores a concentrar buena parte del trabajo en la imagen asociada al
producto. A veces eso se transforma en el centro de concentración de las
energías en el diseño y se dejan de lado la viabilidad y la factibilidad. Se
pierde de vista el equilibrio de la trilogía que es el que asegura el éxito del
producto en todos los aspectos.
💰 Cuando el diseño está
orientado por la VIABILIDAD, la lógica de los procesos o productos vinculados
con la innovación que se promueve, son orientados por cuestiones centralmente
económicas. Se prioriza las métricas de negocio o de retorno de la inversión.
Un diseñador puede enfocarse en la viabilidad por varias
razones. En primer lugar, la viabilidad asegura que el proyecto sea sostenible
y rentable a largo plazo. Se busca garantizar que la innovación no solo sea
atractiva y factible, sino que también aporte valor económico tangible. La
viabilidad suele ser un incentivo
en tiempos de presupuestos ajustados y recursos limitados. También se convierte
en un criterio esencial para la toma de decisiones, ayudando a maximizar el uso
de los recursos disponibles, y asegurando que cada esfuerzo y gasto contribuya
directamente a los objetivos comerciales. Responde a la necesidad de alinear
los procesos de innovación con las expectativas y demandas del mercado. Los
productos o procesos de innovación centrados en la viabilidad económica se
adaptan mejor a las condiciones del entorno empresarial, asegurando así una
mayor aceptación y éxito en el mercado.
Un ejemplo clásico de innovación enfocada en la viabilidad
pero que no se aplica debido a la falta de atención en su atractivo y
factibilidad, podría ser un nuevo software, o APP para facilitar procesos. Podrían
estar diseñados para optimizar procesos, que reducen costos y aumentan la
eficiencia. Pero si tienen una interfaz compleja o poco intuitiva para el
usuario, o requieren una inversión inicial muy alta y un largo período de
formación para su uso, reducen su aceptación, aunque económicamente sean
beneficiosos en el largo plazo.
⚙️ Por último, cuando los diseños
están obsesionados con la FACTIBILIDAD, la lógica de los procesos o
productos vinculados con la innovación que se promueve, son orientados por la
facilidad de su implementación. El centro de atención está en las
capacidades de los usuarios para su uso y aceptación.
Las razones para priorizar esta dimensión pueden ser
variadas. En primer lugar, la factibilidad asegura que el proyecto pueda
implementarse con los recursos disponibles, sin requerir inversiones
exorbitantes ni tecnologías avanzadas que aún no están al alcance. En segundo
lugar, la factibilidad garantiza que el diseño sea práctico y accesible para
los usuarios finales, lo que aumenta las probabilidades de aceptación y uso
generalizado. Además, los proyectos factibles tienden a tener menos riesgos
y complicaciones, lo que ayuda en su desarrollo y lanzamiento. La factibilidad
se convierte en una prioridad cuando se busca una solución rápida y efectiva a un
problema específico, sin complicaciones adicionales.
Un ejemplo clásico de innovación que prioriza la
factibilidad pero que no es adoptado podría ser el caso de una nueva
herramienta de gestión de tareas. Imaginemos una aplicación que permite la
organización y asignación de tareas de manera sencilla, con una interfaz
intuitiva y fácil de usar. Además, no requiere una inversión inicial
significativa ni capacitación extensa. Pero al no ser atractiva y no lograr una
conexión
“emocional” con el usuario, o no asegurar un claro retorno de la inversión,
o no adaptarse al entorno donde se usará, reducirán su aceptación, aunque sea
alta su facilidad de uso.
Es muy común que los equipos de diseño de procesos de apoyo
a la innovación tengan la tendencia a desarrollar alguna de estas dimensiones
por sobre las otras. La especialización es una de las razones más frecuentes. Los
equipos a menudo tienen expertos que se destacan en una dimensión particular,
ya sea el atractivo, viabilidad o factibilidad, que los lleva, por tendencia
natural, a priorizar el área de mayor conocimiento y competencia. Otras veces
los recursos (ej.: tiempo, presupuestos, personal) suelen ser limitados. Cuando
esto ocurre, los equipos se ven forzados a priorizar alguna dimensión que
consideren más crítica, por sobre las otras. También las presiones del mercado
pueden influir fuertemente en la elección de la dimensión a priorizar. Por
ejemplo, si el mercado exige productos altamente atractivos, los equipos se
concentrarán en el diseño estético para atraer a los usuarios. Si las
expectativas del mercado están orientadas hacia la rentabilidad y
sostenibilidad, la viabilidad será la dimensión central.
Pautas para el
equilibrio de esta trilogía.
Considerar las
peculiaridades de cada uno de los componentes de esta trilogía, en relación con
el problema que se intenta solucionar, debería ser la primera conversación que ocurra en la mesa de diseño de un proceso de
apoyo a las innovaciones. Poner en común las percepciones, deseos, capacidades y perspectivas de cambio, que cada miembro del equipo tiene sobre
el proceso que se diseñará, requerirá de tiempo, confianza y diálogos generativos entre los integrantes. Esta es la primera
“inversión” que sugiero para el equilibrio.
También será necesario que las conversaciones no confundan aquello que es “técnicamente posible” con lo que creemos que “vale la pena hacer”. Las condiciones psicosociales que pueden estar interviniendo en esta confusión, son variadas y complejas. Aquí se presentan algunas de las más comunes:
- Sesgo de confirmación: La tendencia a buscar y valorar información que confirme nuestras creencias preexistentes, mientras se ignora o se minimiza la información contraria. Esto puede llevar a enfocarse en lo que es técnicamente posible sin considerar si realmente es valioso o beneficioso.
- Resistencia al cambio: El miedo a lo desconocido y la preferencia por lo familiar pueden hacer que las personas se aferren a ideas y métodos antiguos, sin evaluar adecuadamente si un nuevo enfoque realmente vale la pena.
- Pensamiento de grupo: La presión por conformarse a la opinión del grupo puede llevar a decisiones que se perciben como seguras y aceptables, sin considerar su verdadero valor. Esto puede resultar en la priorización de lo técnicamente posible por encima de lo que verdaderamente vale la pena.
- Exceso de confianza: Creer en exceso en nuestras propias habilidades o conocimientos puede llevar a la subestimación de los desafíos y la sobreestimación de los beneficios de lo que es técnicamente posible.
- Falta de empatía: No considerar adecuadamente las necesidades y perspectivas de los usuarios finales puede resultar en la creación de productos o procesos que son técnicamente posibles, pero no realmente valiosos o útiles.
Estas condiciones deben ser reconocidas y gestionadas para
asegurar un enfoque equilibrado y efectivo en el diseño y desarrollo de
innovaciones.
Después de considerar estos aspectos y sesgos, será crucial
someter cada definición crítica del diseño del proceso a preguntas operativas
que nos ayuden a identificar desequilibrios y tomar las decisiones de cambio
que correspondan. Aquí están:
✨Para evaluar los Atractivos
- ¿Elegirían los beneficiarios de la innovación esta propuesta si no fuera necesaria?
💰
Para evaluar la Viabilidad:
- ¿La propuesta de innovación, apoya directamente los objetivos económicos de los beneficiarios en forma medible?
⚙️
Para
evaluar la Factibilidad:
- ¿Será posible aplicar y mantener la innovación propuesta con los recursos que los beneficiarios disponen?
Si las respuestas resultan negativas para cualquiera de las dimensiones, el diseño necesitará un reequilibrio. Habrá que modificar alguno de los aspectos para permitir que la respuesta negativa, cambie a positiva.
Otras preguntas que pueden resultar operativa para el equipo
de diseño es:
- ¿Qué dimensión ha resultado priorizada durante el diseño?
- ¿Cuáles aspectos del proceso fueron los responsables del desequilibrio?
Hasta aquí
desarrollamos un listado de argumentaciones sobre qué es y cómo opera cada
dimensión de la trilogía. también dejamos algunos criterios y algunas preguntas
operativas para usar como evaluadores del equilibrio.
La posibilidad de
aplicar estas ideas y opciones de análisis crítico dependerá de la madurez del
equipo de diseño y de la negociación de los pros y los contras que sean capaces
de hacer, frente a la demanda de tiempo y esfuerzo adicional.
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Recursos
utilizados.
Copilot - Canva
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