En el trabajo de asistencia técnica y extensión para
promover innovaciones. es habitual encontrarnos con situaciones que parecen
tener una explicación evidente. Un grupo de actores no adopta una tecnología.
Un proyecto piloto funciona durante un año y luego se abandona. Una
organización muestra resistencia al cambio. Una capacitación tiene poca
participación.
La reacción inmediata suele ser preguntarnos: ¿qué pasó? Sin
embargo, esa pregunta, aunque necesaria, rara vez alcanza. Lo que observamos
suele ser apenas la parte visible de una realidad mucho más compleja.
El Modelo del Iceberg, desarrollado dentro del
pensamiento sistémico, ofrece una perspectiva especialmente valiosa. Descubre
aquí como esta herramienta te puede ayudar a mirar en profundidad lo que ocurre
cuando un proceso de innovación no evoluciona.
Cuando el problema no es el problema
"Los problemas que enfrentamos no pueden resolverse
con el mismo nivel de pensamiento que los creó." Esta frase, atribuida
a Albert Einstein, resume uno de los mayores desafíos del trabajo de promoción
de innovaciones. Muchas veces intentamos resolver problemas observables sin
comprender los procesos que los generan.
Nuestra formación y nuestra práctica cotidiana nos
acostumbran a intervenir sobre aquello que vemos. Si un productor no adopta una
innovación, organizamos otra capacitación. Si disminuye la participación,
convocamos una nueva reunión. Si una herramienta no funciona, buscamos otra.
Estas respuestas no son incorrectas. El problema aparece
cuando creemos que el evento observado constituye el problema en sí mismo.
Peter
Senge, uno de los principales referentes del pensamiento sistémico,
sostiene que los acontecimientos capturan nuestra atención porque son visibles
e inmediatos, pero rara vez explican por qué las cosas suceden. Reaccionar
únicamente frente a ellos conduce a un comportamiento reactivo, donde apagamos
incendios sin modificar aquello que los provoca.
El Modelo del Iceberg propone justamente ampliar esa mirada.
Utiliza la imagen de un iceberg para recordar que los acontecimientos visibles (problemas)
representan solo una pequeña parte del sistema, o de la realidad que nos
preocupa. La metáfora es sencilla. De un iceberg solo observamos una pequeña
parte sobre la superficie del agua. La mayor parte permanece oculta. Con los
procesos sociales, tales
como la innovación, ocurre algo parecido.
Con el modelo del iceberg podemos entender la innovación
como el producto de 4 diferentes capas que, desde la “profundidad” se conectan
en una relación de causa efecto. En la superficie aparecen los eventos,
aquello que observamos directamente. Debajo se encuentran los patrones,
es decir, las tendencias que se repiten a lo largo del tiempo. Más abajo
aparecen las estructuras del sistema, conformadas por reglas,
incentivos, relaciones de poder, formas de organización y distribución de
recursos. Finalmente, en la base se encuentran los modelos mentales: las
creencias, supuestos y valores que sostienen esas estructuras.
La principal enseñanza del modelo es sencilla pero profunda:
los eventos no suelen ser la causa de los problemas; son la consecuencia
visible de dinámicas mucho más profundas.
Para quienes trabajan en promoción de innovaciones desde la extensión
o la asistencia técnica, el modelo del iceberg ofrece la oportunidad de cambiar
las preguntas que guiarán el diseño del proceso de apoyo. En lugar de
preguntarnos “¿cómo resolvemos este problema?" debemos cambiar las
preguntas por otras más potentes:
- ¿Este
hecho ya ocurrió antes?
- ¿Qué
patrón estamos observando?
- ¿Qué
características del sistema generan ese patrón?
- ¿Qué
creencias o formas de pensar mantienen ese sistema funcionando de esa
manera?
Un ejemplo frecuente en innovación tecnológica
Imaginemos un programa para promover la agricultura de
precisión. Después de dos años, la mayoría de los productores deja de utilizar
la plataforma digital incorporada.
Si observamos únicamente el evento, podríamos concluir: "Los
productores no quieren usar tecnología." Sin embargo, al mirar más
profundamente aparecen otras capas.
Las posibilidades de intervención cambian completamente
cuando comprendemos estas capas. En lugar de insistir con nuevas capacitaciones
sobre la plataforma, probablemente resulte más efectivo modificar
los incentivos, simplificar el registro de información, fortalecer el
acompañamiento técnico y construir
confianza sobre el valor de los datos para la toma de decisiones.
Innovar no siempre significa incorporar tecnología
Consideremos ahora un proceso de innovación organizacional. Una
cooperativa decide implementar reuniones periódicas de planificación
participativa. Los primeros encuentros son muy exitosos, pero pocos meses
después solo participa un pequeño grupo. La explicación superficial podría ser:
"La gente perdió interés."
Sin embargo, el modelo del iceberg invita a mirar más allá.
Los encuentros ya habían perdido asistencia en experiencias
anteriores (patrón).
Las decisiones importantes continúan tomándose fuera de esas
reuniones (estructura).
Existe además una cultura organizacional donde muchas
personas creen que "las decisiones siempre las toman los de arriba" o
que "participar no cambia nada" (modelo mental).
En este caso, el desafío no consiste en convocar reuniones
más atractivas sino en transformar las reglas mediante las cuales realmente se
toman las decisiones y generar experiencias que modifiquen las expectativas de
los participantes.
¿Cuándo conviene utilizar esta herramienta?
El Modelo del Iceberg resulta especialmente útil cuando:
- un
problema reaparece una y otra vez;
- distintas
intervenciones producen resultados similares;
- las
soluciones parecen funcionar solo en el corto plazo;
- aparecen
resistencias difíciles de explicar;
- las
personas atribuyen el problema únicamente al comportamiento de individuos
específicos.
En todas estas situaciones, detenerse en el nivel de los
eventos puede conducir a intervenciones que alivian síntomas, pero no modifican
las causas.
Cambiar el rol de apoyo: de solucionador a facilitador de aprendizaje
La asistencia técnica y extensión contemporánea ya no
se limita a transferir tecnologías. Su desafío consiste en facilitar
procesos de aprendizaje, articulación y cambio colectivo.
Desde esta perspectiva, el Modelo del Iceberg ofrece una
guía para enriquecer el trabajo cotidiano. El promotor de innovaciones puede
ayudar a los actores a reconstruir la historia de un problema, identificar
patrones, visualizar las estructuras que condicionan las decisiones y,
finalmente, abrir
espacios de reflexión donde puedan cuestionarse los supuestos que sostienen
esas estructuras.
Este cambio de enfoque transforma la conversación. En lugar
de preguntar:
- "¿Qué debemos hacer?"
Comienza a ser más útil preguntar:
- ¿Qué
viene ocurriendo desde hace tiempo?
- ¿Qué
reglas favorecen este resultado?
- ¿Qué
incentivos estamos creando sin darnos cuenta?
- ¿Qué
damos por cierto y quizás nunca cuestionamos?
Muchas veces, estas preguntas producen más aprendizaje que
una respuesta inmediata.
Una herramienta para innovaciones más sostenibles
Donella
Meadows dedicó buena parte de su trabajo a comprender cómo cambian los
sistemas complejos. Su aporte resulta
especialmente útil para quienes promovemos innovaciones. Ella demostró que
existen distintos puntos donde intervenir dentro de un sistema. Modificar
recursos o incorporar tecnologías produce cambios relativamente pequeños. Cambiar
reglas institucionales genera efectos mucho mayores.
Pero transformar los paradigmas desde los cuales las
personas interpretan el mundo tiene un impacto incomparablemente más profundo. Esto
coincide plenamente con el Modelo del Iceberg.
Los procesos de innovación rara vez fracasan por una única
causa. Habitualmente son el resultado de múltiples factores que interactúan
entre sí. Por eso, las intervenciones que solo modifican los eventos suelen
tener efectos pasajeros.
En cambio, aquellas que logran transformar estructuras
—formas de coordinación, reglas, incentivos, capacidades o mecanismos de
participación— tienen mayores posibilidades de generar cambios duraderos. Y
cuando además contribuyen a revisar los modelos mentales que orientan las
decisiones de las personas y las organizaciones, las transformaciones adquieren
una profundidad mucho mayor.
Una reflexión para la práctica
Cada vez que un proyecto de innovación encuentre
dificultades, puede ser útil hacer una pausa antes de actuar.
Preguntarse únicamente qué ocurrió conduce a
intervenir sobre los síntomas.
Preguntarse qué patrones se repiten, qué
estructuras los producen y qué creencias sostienen esas estructuras
permite intervenir sobre las causas.
Como ejercicio práctico, un equipo de extensionistas o
promotores de innovación puede reconstruir colectivamente un problema reciente
utilizando las cuatro capas del iceberg. Primero describir los hechos
observables; luego identificar las recurrencias; después mapear las reglas,
relaciones e incentivos que explican esos patrones; y finalmente explorar las
creencias y supuestos que los sostienen. Este análisis gana profundidad cuando
incorpora múltiples voces —productores, técnicos, organizaciones, instituciones
y decisores—, ya que cada actor suele hacer visible una parte distinta del sistema.
El desafío de facilitar la innovación no consiste únicamente
en resolver problemas visibles, sino en comprender los sistemas que los
producen. Quien aprende a mirar debajo de la superficie no solo entiende mejor
la realidad: también amplía sus posibilidades de promover cambios más
profundos, sostenibles y transformadores.
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#Cambio #Herramienta
Recursos usados
Iceberg model https://youtu.be/Te1VYXqUH_c?si=k7LxnzitwAzas005
Modelo del iceberg - Ecochallenge.org. (2020). Recuperado el
18 de agosto de 2020 de https://ecochallenge.org/iceberg-model/
¿Y si la innovación es un
emergente sistémico? Análisis alternativo y complementario para potenciar las
innovaciones. https://redextensionrural.blogspot.com/2019/09/y-si-la-innovacion-es-un-emergente.html
El diseño del comportamiento como
condicionante subliminal en la tarea de extensión. https://redextensionrural.blogspot.com/2020/03/el-diseno-del-comportamiento-como.html
Arquitectos de la confianza. La
innovación más allá de los datos. https://redextensionrural.blogspot.com/2026/04/arquitectos-de-la-confianza-la.html
¿Sigue siendo útil la teoría de la
difusión de innovaciones? https://redextensionrural.blogspot.com/2025/10/sigue-siendo-util-la-teoria-de-la.html
La brújula taxonómica de la extensión. https://redextensionrural.blogspot.com/2026/05/la-brujula-taxonomica-de-la-extension.html
ChatGPT / NotebookLM / Canva
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