Imagina esta situación: organizas un taller de capacitación
para promover una innovación.
El taller resulta excelente. La gente participó. La
discusión fue animada. Las evaluaciones fueron positivas.
¿Qué hacemos para que las personas no solo conozcan una
innovación, sino que se animen a probarla, se sientan capaces de utilizarla y
encuentren condiciones para sostenerla?
Descubre aquí los principios de la teoría sociocognitiva
(o teoría cognitiva social), y comienza a transformar tus capacitaciones en
acciones de innovación.
La teoría sociocognitiva
Cuando diseñamos procesos de apoyo a la innovación, solemos
pensar en tecnologías, metodologías, conocimientos, recursos y resultados. Son
elementos importantes. Pero hay una dimensión que puede quedar en segundo
plano: las personas que tendrán que aprender, experimentar y cambiar sus
formas de hacer.
Porque innovar no es solamente incorporar algo nuevo.
También implica aprender. Y para aprender necesitamos observar, interpretar,
probar, equivocarnos, volver a intentar y, en algún momento, sentir que aquello
que parecía difícil también está a nuestro alcance.
La teoría
sociocognitiva, desarrollada principalmente por Albert Bandura, nos
ofrece una lente interesante para mirar este proceso. En este aporte no trataremos
de convertirnos en especialistas en psicología. Tan solo tomaremos algunas de
sus ideas para mejorar una pregunta fundamental de nuestro trabajo como promotores
de innovación:
¿Cómo podemos diseñar mejores condiciones para que las
personas aprendan y se animen a innovar?
Una teoría que pone a las personas en el centro
La teoría sociocognitiva explica que las personas aprendemos
y modificamos nuestros comportamientos en interacción con otras personas y con
el entorno.
En términos sencillos, plantea que los cambios que
incorporamos ocurren gracias a una relación dinámica entre tres elementos:
- La
persona: sus conocimientos, pensamientos, emociones, expectativas y
percepción de sus propias capacidades.
- La
conducta: lo que hace, las habilidades que desarrolla y las acciones
que pone en práctica.
- El
entorno: las condiciones, relaciones, recursos, normas y oportunidades
que encuentra a su alrededor.
Estos tres elementos se influyen mutuamente. Si bien esto
puede parecer una idea sencilla, tiene una consecuencia muy importante para el
apoyo a la innovación:
Si queremos promover nuevas conductas, no siempre tenemos
que empezar intentando cambiar la manera de pensar de las personas. También
podemos cambiar las condiciones en las que esas personas aprenden y actúan.
Imaginemos un equipo que tiene dificultades para incorporar
una nueva herramienta digital. Podemos ofrecer una capacitación. Pero quizá el
problema no sea solamente que sus integrantes no sepan utilizarla.
Tal vez tengan miedo de equivocarse. Tal vez nunca hayan
visto a alguien cercano utilizándola. Tal vez hayan tenido una mala experiencia
anterior. O quizá simplemente no tengan tiempo ni espacio para experimentar.
En ese caso, más información no necesariamente significa
más innovación. Debemos entonces considerar que puede ser necesario
mostrar, acompañar, practicar y crear condiciones para que el primer intento
sea posible.
Tres ideas que pueden ayudarnos a acompañar mejor
La teoría sociocognitiva incluye diferentes conceptos. Para
quienes trabajamos en procesos de apoyo a la innovación, hay tres que resultan
especialmente sugerentes: el aprendizaje por observación, la autoeficacia y
la influencia del entorno.
1. Ver a otros también es una forma de aprender
Buena parte de lo que aprendemos comienza observando a otras
personas. Antes de utilizar una herramienta, podemos mirar cómo la utiliza
alguien. Antes de adoptar una práctica, podemos observar cómo la lleva adelante
otro. Antes de animarnos a afrontar un desafío, muchas veces necesitamos
comprobar que alguien más pudo hacerlo.
La teoría sociocognitiva denomina a esto aprendizaje por
observación o aprendizaje vicario.
Para quienes acompañamos innovación, la idea abre una
posibilidad muy concreta: hacer visible la innovación. Podemos trabajar
en difundir que una práctica funciona. Pero también podemos mostrar a quienes
ya la están utilizando.
Veamos algunos ejemplos de acciones a las que podemos echar
manos en nuestros diseños para activar este primer concepto:
- compartir
experiencias de otros productores, empresas u organizaciones;
- organizar
visitas e intercambios;
- realizar
demostraciones;
- presentar
prototipos;
- generar
encuentros entre pares;
- invitar
a quienes ya experimentaron para que cuenten cómo fue el proceso.
Y hay algo especialmente importante: no mostrar solamente
el éxito. Cuando una experiencia se presenta como perfecta, puede generar
distancia y llevar a los visitantes a decir:
“Ellos pudieron porque tenían más recursos, más
experiencia o mejores condiciones.”
En cambio, cuando también conocemos las dudas, los primeros
intentos, los errores y los ajustes, la experiencia puede resultar más cercana.
El mensaje deja de ser “ellos lo hicieron” y puede transformarse en:
“Ellos también tuvieron dificultades y encontraron una
manera de avanzar.”
Para el trabajo de asistencia técnica y extensión en apoyo a
procesos de innovación, esto supone una herramienta sencilla y poderosa: buscar
modelos cercanos que permitan aprender observando.
2. Para innovar no basta con saber: también necesitamos sentir que podemos
Otro concepto central de la teoría sociocognitiva es la autoeficacia:
la percepción que tiene una persona sobre su propia capacidad para realizar una
tarea o alcanzar una meta.
En los procesos de innovación esta dimensión puede ser
decisiva. Todos hemos escuchado alguna vez expresiones como:
“Nosotros no sabemos hacer eso.”
“Es demasiado complicado.”
“Eso no es para nosotros.”
“Yo no soy bueno con la tecnología.”
Estas frases pueden expresar una falta de conocimiento,
pero también pueden revelar que la persona todavía no se siente capaz de
afrontar ese desafío.
Por eso, un proceso de apoyo puede hacer
algo más que transmitir información para que se convierta en conocimientos:
puede generar experiencias que permitan a las personas comprobar sus propias
capacidades.
Una estrategia sencilla consiste en trabajar con pequeñas
victorias. En lugar de comenzar con un gran desafío, podemos proponer una
primera experiencia acotada: un pequeño prototipo, una prueba, un problema
concreto, una práctica sencilla.
La lógica a seguir sería:
probar → lograr → aprender → reconocer la capacidad →
volver a probar.
Cada experiencia puede convertirse en un punto de apoyo para
la siguiente.
El acompañamiento y la
retroalimentación constructiva también son importantes. No se trata de
convencer a alguien de que puede hacer cualquier cosa, sino de ayudarle a
reconocer qué puede hacer hoy, qué necesita aprender y cuál puede ser el
próximo paso posible.
Una pregunta muy útil para nuestro diseño puede ser:
¿Cuál puede ser la primera experiencia de éxito que ayude
a este grupo a sentirse capaz de avanzar?
3. El entorno también puede enseñar
Las personas no innovamos en el vacío. Innovamos dentro de
organizaciones, comunidades, empresas, instituciones y territorios que tienen
determinadas reglas, relaciones, recursos y formas de hacer las cosas.
·
Podemos pedirle a un equipo que experimente,
pero si cada error es penalizado, probablemente experimente poco.
·
Podemos hablar permanentemente de innovación,
pero si nunca hay tiempo para probar algo nuevo, difícilmente esa innovación se
convierta en una práctica.
·
Podemos incentivar las ideas, pero si las
propuestas nunca son escuchadas, las personas aprenderán rápidamente que
proponer no tiene demasiado sentido.
Por eso, cuando acompañamos innovación, también debemos
mirar el entorno. Así, la pregunta deja de ser:
¿Qué necesitan aprender estas personas?
Y se amplía:
¿Qué condiciones necesitan para poner en práctica lo que
están aprendiendo?
Esta mirada nos ayuda a entender que un proceso de apoyo no
consiste únicamente en desarrollar capacidades individuales. También puede
requerir generar espacios, recursos, oportunidades, acompañamiento y formas de
reconocimiento que hagan posible la nueva conducta.
¿Cómo incorporar esta mirada al diseñar un proceso de apoyo a la innovación?
Una de las ventajas de esta perspectiva es que no
necesitamos agregar una metodología compleja a nuestro trabajo. Podemos (y
debemos) incorporarla en los momentos habituales de todo diseño.
A) Antes de empezar: mirar qué puede estar frenando el
cambio
Antes de definir actividades, podemos preguntarnos:
- ¿Las
personas conocen aquello que queremos promover?
- ¿Han
visto a alguien utilizándolo?
- ¿Qué
experiencias anteriores pueden influir en su disposición a probar?
- ¿Se
sienten capaces de hacerlo?
- ¿Qué
temores pueden aparecer?
- ¿Tendrán
oportunidades reales para practicar?
- ¿El
entorno facilita o dificulta la experimentación?
No hace falta realizar un diagnóstico psicológico. Se trata
simplemente de mirar el proceso desde el lugar de quienes tendrán que llevar
adelante la innovación.
Entonces al momento de diseñar, será prudente combinar la
observación, con la práctica y el acompañamiento. Contestando las preguntas
anteriores podremos revisar las actividades que proponemos. Quizá una
capacitación necesite complementarse con una demostración. Quizá una
demostración deba ir acompañada de una práctica. Quizá esa práctica necesite un
acompañamiento cercano. Y quizá sea conveniente comenzar por un desafío pequeño
antes de plantear uno mayor.
Una secuencia posible podría ser:
Ver → comprender → probar → recibir apoyo → lograr →
volver a intentar.
No es una receta. Es simplemente una forma de recordar que el
aprendizaje no termina cuando termina una capacitación.
B) Durante el proceso: prestar atención a las pequeñas victorias
Cuando acompañamos innovación solemos mirar el resultado
final. Y revisamos algunos indicadores que diseñamos mediante preguntas típicas
tales como: ¿Se adoptó la tecnología? ¿Se implementó la práctica? ¿Se alcanzó
el objetivo?
Son preguntas necesarias. Pero podemos agregar otras. ¿Alguien
que antes no se animaba ahora está probando? ¿Un equipo comenzó a compartir sus
aprendizajes? ¿Una persona que experimentó se convirtió en referente para
otras? ¿El grupo comienza a abordar los problemas de una manera diferente?
Estas pequeñas transformaciones pueden ser señales de que se
están construyendo capacidades para innovar.
Y reconocerlas también forma parte del acompañamiento.
C) Una pregunta para llevar al diseño
Aquí te dejo un resumen procedimental para incorporar esta
mirada en tus próximos diseños. El mismo se resume en cuatro preguntas muy
sencillas:
|
Pregunta |
¿Qué buscamos? |
|
¿Qué necesitan
saber? |
Conocimientos y
habilidades. |
|
¿Qué necesitan
ver? |
Experiencias y
modelos que hagan visible que el cambio es posible. |
|
¿Qué necesitan
probar? |
Oportunidades
concretas para aprender haciendo. |
|
¿Qué necesitan
llegar a creer para que sea posible? |
Confianza en sus
propias capacidades para avanzar. |
Podemos utilizar estas preguntas como una pequeña lista de
comprobación antes de poner en marcha un proceso.
Si solamente aparece el “saber”, quizás
estemos poniendo demasiado énfasis en la transmisión de conocimientos.
Si incorporamos el “ver”, aparece el
aprendizaje por observación.
Si agregamos el “probar”, creamos
oportunidades para aprender haciendo.
Y si llegamos al “creer posible”, estamos
prestando atención a la autoeficacia.
La clave no es elegir uno u otro. Es pensar cómo podemos
articularlos para que el conocimiento tenga mayores posibilidades de
convertirse en acción.
Para cerrar: una pregunta incómoda, pero necesaria
Quienes trabajamos en extensión y acompañamos procesos de
innovación estamos acostumbrados a pensar en tecnologías, metodologías,
recursos, actores,
conocimientos y resultados.
Quizás por eso, algunas veces dejamos en segundo plano una
pregunta fundamental:
¿Qué está pasando con las personas que tienen que hacer
posible esa innovación?
Tal vez no consideramos estas teorías porque parecen
demasiado alejadas de nuestra práctica cotidiana. Tal vez porque es más
sencillo identificar una herramienta, una capacitación o una actividad que
hablar de percepciones, confianza, aprendizaje o condiciones del entorno.
Pero si innovar implica aprender nuevas formas de hacer, acompañar la innovación también implica acompañar ese aprendizaje. Por eso, la próxima vez que diseñemos un proceso de apoyo, podríamos detenernos unos minutos y preguntarnos:
- ¿Qué estamos haciendo para que las personas puedan ver la innovación en acción?
- ¿Qué estamos haciendo para que puedan probarla sin que el primer intento se convierta en una barrera?
- ¿Qué estamos haciendo para que puedan reconocer sus propios avances?
- ¿Y qué estamos haciendo para que el entorno acompañe, en lugar de obstaculizar, esos nuevos comportamientos?
Quizás incorporar esta mirada no haga nuestro trabajo más
complejo. Quizás simplemente nos ayude a hacerlo más cercano a la realidad
de quienes tienen que innovar.
Porque apoyar la innovación no es solamente ayudar a
encontrar nuevas soluciones. También es ayudar a las personas a descubrir
que son capaces de construirlas.
Una invitación para la próxima vez
La próxima vez que estés diseñando un proceso de apoyo a la
innovación, antes de preguntarte solamente: “¿Qué vamos a enseñar?” Prueba preguntarte:
“¿Qué necesitamos crear para que las personas puedan
aprender, probar y sentirse capaces de innovar?”
Quizás esa pequeña pregunta cambie más de lo que imaginamos
en nuestra manera de acompañar.
Palabras claves
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Recursos
Teoría sociocognitiva https://en.wikipedia.org/wiki/Social_cognitive_theory
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