Por Adrián Gargicevich
Las organizaciones son mecanismos que
usamos para manejar nuestras relaciones intersubjetivas. Ya sean formales o
informales nos valemos de las mismas para conectarnos e interactuar conjuntamente
y alcanzar objetivos compartidos. Si tus
prejuicios operan indicándote que innovar en las organizaciones es una
tarea difícil, no te dejes guiar por ello. No es así. Acomete la tarea, témele
mucho más al riesgo que encierra no hacerlo. La falta de innovaciones en las
organizaciones es su certificado de defunción.
Las organizaciones operan como
sistemas, están constituidas por componentes y relaciones y como tales, deben
constantemente adecuarse para permanecer activas en el entorno que las
condicionan y con el que guardan relaciones de intercambio y mutua
determinación. Innovar en una organización es una opción indispensable para su
permanencia. Muchas veces ocurre que no se prioriza la decisión de encarar
innovaciones organizacionales porque afecta a los propios integrantes que deben
decidirlo, modificando lo “instituido”. Y todos sabemos lo difícil que es salir
de la “zona de confort”.
Cuando hablamos de innovar en la
organización nos referimos a una búsqueda común y acordada que nos permita
crear productos o procesos nuevos o mejorados que ayudarán en su desarrollo. La
innovación organizacional es un proceso colectivo donde los propios integrantes
generan el conocimiento necesario para el cambio que buscan. Para que dicho
cambio sea posible, será necesario que recorramos al menos 3 pasos secuenciales
que habilitan las innovaciones en las organizaciones:
a- RECONOCER la necesidad de un cambio,
b- ACEPTARLO examinando las causas y
sus consecuencias, y
c- ACCIONAR opciones alternativas para
lograrlo.
Las opciones procedimentales y
metodológicas que disponemos para proponer innovaciones son variadas y seductoras.
Para animarlos a estimular y liderar cambios, les propongo un ejercicio
imaginativo que puede ayudarles a trasmitir inquietudes de innovación en sus
organizaciones.
De seguro integras alguna
organización, formal, informal, grande, pequeña, con mayor o menor
involucramiento de tu parte. Alguna vez te preguntaste ¿cómo ven dicha
organización los que no pertenecen a la misma? Tal vez esta pregunta puede ser
el camino inicial para cuestionarnos sobre la necesidad de innovar en la organización.
Nuestra visión
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LO
CONOCIDO
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LO
DESCONOCIDO
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La visión externa
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LO
CONOCIDO
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1. Abierto
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3. Oscuro
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LO
DESCONOCIDO
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2. Oculto
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4.
Desconocido
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1º
PASO RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIO
Analizando cada cuadrante es posible
pensar proceso que nos ayuden a promover innovaciones en la organización.
En el cuadrante “1. Abierto” estará
ubicado todo aquellos que es notorio y conocido para nosotros los integrantes,
como para los demás. Muchas veces es prudente aquí pensar que lo que se ve es
similar a la punta de un iceberg. Pensar en las organizaciones como un iceberg
organizacional (1) ya
nos propone la idea de una búsqueda más profunda. Este puede ser uno de los
caminos para activar innovaciones en la organización. No todo lo conocido
representa cabalmente a la organización. No obstante, si el actual nivel de
madurez de la organización no admite bucear en sus “profundidades”, podemos
pensar otros recorridos desde este mismo cuadrante para estimular innovaciones.
Por ejemplo, desde lo conocido: ¿qué nivel de logro tienen los objetivos que se
propuso la organización? Las organizaciones no siempre logran
conseguir aquello que se proponen: valores, productos, objetivos. Si los mismos
estuvieran en “la otra orilla de un rio”, la organización se transformaría en el puente (2) que permite alcanzarlos. En ocasiones
parte de los objetivos aun están en la otra orilla, no los alcanzamos. Pensar
en los logros alcanzados y los pendientes es una forma de estimular las
innovaciones para llegar a ellos. Y si esto tampoco fuera el camino adecuado,
desde este mismo cuadrante donde todo parece estar claro, también podemos
disparar la búsqueda de innovaciones en la organización. Detener un rato la
marcha para revisar
el camino (3) recorrido,
analizar desvíos y reorientar la brújula, puede ser un ejercicio prudente y
necesario si el devenir nos ha desviado de lo deseado.
En el cuadrante “2. Oculto” estarán
aquellos aspectos que son claros para nosotros pero no para los otros. Si para
otros no es claro, esto requiere algún cambio para sacarlo a la luz ya que de
seguir ocultos reducirá la capacidad de la organización de relacionarse con el
entorno. Algo no estamos comunicando bien y habrá que mejorarlo, tal vez sea el
momento de revisar nuestro perfil interno (4) para descubrir que es lo que
genera que no seamos transparentes. Muchas veces, en su accionar cotidiano, las
organizaciones tienden a relegar la tarea de observarse a sí mismas. Mirarse
hacia adentro mejorará el desempeño de la organización y el logro de los
objetivos.
En el cuadrante “3. Oscuro”
encontraremos todo aquellos que se habla de nosotros y que todavía nosotros
mismos no conocemos, o no estamos dispuestos a aceptar como organización. Aquí
vale preguntarse: ¿qué pasaría si por algún motivo, la organización no es bien
vista desde afuera? Reconocer estos aspectos que resultan claros para otros y ocultos
para nosotros es toda una tarea que requiere madurez organizacional e indagar sobre
la imagen
externa ¿cómo nos ven desde afuera? (5). Identificar y valorizar la percepción que el
entorno tiene de nuestra organización, e inducir procesos de auto reflexión
entre los miembros de la organización para mejorar su relacionamiento con el
entorno, también puede ser el comienzo de un proceso de innovación
organizacional.
Por último, el cuadrante “4. Desconocido” nos abre de par en par las puertas para animarnos a indagar en la
organización. Probablemente estarán aquí aquellos aspectos conocidos solo por
unos pocos integrantes que, temerosos de afectar el “normal” funcionamiento de la
organización, con el silencio estarán contribuyendo a su futuro
resquebrajamiento. El entorno de lo desconocido nos plantea un límite que habrá
que superar. Aquí jugará un papel central la actitud de los integrantes de la
organización. Descubierto algún punto oscuro a mejorar, para asegurar que se aborde
y no vuelva a quedar en las sombras, será crucial reconocer
los actores para el cambio
(6). Caracterizar el poder, la legitimidad o la urgencia de los integrantes frente
al cambio necesario, es una manera de plasmar sus roles, funciones y
atribuciones que normalmente se modifican cuando la situación se vuelve límite.
2º
PASO ACEPTAR LA NECESIDAD DE CAMBIOS
Si el primer paso ya ha ocurrido,
habremos pasado el umbral de un proceso de innovación organizacional. Corresponde
ahora transitar un paso central para acercarnos al cambio deseado: definir lo
reconocido claramente como “un problema”, indagar las causas que llevaron a la
situación que queremos cambiar y conocer los efectos que la misma genera en la
organización. Si se ha identificado más de una opción de cambio, será fundamental
analizar cada situación por separado. Para abordar el análisis será necesario primero
problematizar la situación hasta lograr una
definición operativa para los problemas (7) que nos permita iniciar un proceso de auto reflexión interna
entre todos los integrantes de la organización. Para conocer sus causas y
consecuencias podemos valernos de una herramienta muy conocida el “árbol de
causas–consecuencias”. Lograr una definición compartida del problema, reconocer
sus causas y sus consecuencias nos permitirá consolidar la aceptación de la
necesidad de cambios e identificar a priori los caminos de resolución.
3º
PASO ACCIONAR OPCIONES ALTERNATIVAS
Aquí las opciones se multiplican adquiriendo
tantos matices que sería imposible resumirlos para orientar. Tan solo diremos
que en esta etapa, más allá de la multiplicidad de opciones, la acción central
será destruir las causas básicas del problema en cuestión. Atacaremos las
raíces del árbol de problemas. Si la organización llega a esta etapa, más allá
de la efectividad de la acción, habrá logrado auto demostrarse su capacidad de
innovación organizacional. Estará en mejores condiciones y habrá logrado
mostrar su flexibilidad y capacidad de cambio.
Este breve ejercicio imaginativo solo
muestra un camino posible entre muchos. La madurez de la organización será el motor
indispensable para que las opciones de cambio y las herramientas propuestas
puedan operar. Y si el “motor” no arranca,
será bueno pedir ayuda. Un facilitador externo de procesos participativos puede
ser la llave. Al no formar parte histórica y emocional de la organización
estará más libre y en mejores condiciones para ayudarles a impulsar los
procesos de cambio.
Innovar en las organizaciones no solo es
posible sino que, por sobre todo, es indispensable para su permanencia.
Citas y enlaces complementarios.
Las citas indicadas a continuación son
enlaces en la web que contienen herramientas de apoyo para procesos de
innovación en las organizaciones.
5 Imagen externa: ¿cómo nos ven desde afuera?: http://inta.gob.ar/documentos/imagen-externa-bfcomo-nos-ven-desde-afuera/
6 Reconociendo actores para el cambio: http://inta.gob.ar/documentos/reconociendo-actores-para-el-cambio/
7 Una definición operativa para los problemas: http://redextensionrural.blogspot.com/2012/09/una-definicion-operativa-para-problemas.html
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