La brecha de atribución en la tarea de extensión

Por Adrián Gargicevich

En la tarea de extensión trabajamos asiduamente para el cambio, pero el mismo no siempre adquiere la forma que imaginamos. Esto es así porque, aunque no lo veamos, nuestra capacidad de transformación estará siempre afectada por el entorno donde se despliega nuestro trabajo. La posibilidad de atribuir los cambios buscados a nuestra tarea se debilita en la medida que nos alejamos del inicio de la cadena causa/efecto con la que normalmente proyectamos. ¿Cómo podemos mejorar nuestra atribución para el cambio que buscamos?  Aquí van algunos conceptos y pautas para lograrlo.

La brecha de atribución en la tarea de extensión
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Algunas definiciones necesarias para comenzar

La palabra brecha suele referir a una rotura o fisura, pero metafóricamente también se la usa en sentido simbólico para nombrar al resquicio por donde algo comienza a perder su certeza o seguridad. Este último sentido nos ofrece la oportunidad para transformar el concepto en algo operativo que mejore nuestra capacidad de transformación. Si logramos reducir ese resquicio evitaremos las incertidumbres y los dilemas tendrán menos espacios para consumir las energías que necesitamos para la acción.

Una atribución es la interpretación o explicación que se hace acerca de las causas, motivos y razones de algún suceso incluyendo creencias, actitudes y comportamientos. La atribución indica que proporción de un suceso es el producto de una acción determinada. Una  atribución puede ser correcta o incorrecta, aplicable a terceras persona o a nosotros mismos, justa o injusta, etc. Las atribuciones son necesarias para justificar y evaluar, transformándose en herramientas centrales en los procesos de planificación y evaluación. No obstante su potencial muchas veces pasa desapercibido o subutilizado. Por ello en este artículo nos detendremos en ellas un rato para intentar sacarles “el jugo” en nuestro beneficio como profesionales promotores de innovaciones.

Si unimos ambas definiciones se nos presentará un área de atención e indagación muy importante para considerar al momento de intentar entender por qué cuando nuestra brecha de atribución es baja, no logramos los cambios que nos movilizan. ¿Qué implica esta idea? ¿Puedo hacer algo para mejorar mi brecha de atribución?

El camino de la proyección.

Cuando “proyectamos” nuestras acciones, independientemente que necesitemos hacerlo formalmente en un documento preestablecido, o de manera informal, casi siempre echamos manos a la prospectiva como una oportunidad para ejercitar los posibles resultados. La prospectiva es el estudio de las causas técnicas, científicas, económicas y sociales que nos permiten la previsión de situaciones que podrían derivarse de nuestras decisiones y acciones.

Proyectamos para generar algún cambio, resultado o efecto deseado en la realidad que nos interpela. Pero para que podamos dominar estas modificaciones es imprescindible tener en cuenta algunas características peculiares propias de los cambios / resultados / efectos:

a-      Los mismos puede ser intencionales o no, esperados o imprevistos, positivos o negativos.

b-      Casi siempre son resultados de la interacción social y por lo tanto empiezan a darse desde un primer momento, incluso cuando empieza el diseño del proyecto.

c-       Se deben poder atribuir al proyecto como un resultado lógico de las acciones que se realizaron.

Para poder considerar esta última característica, será necesario tener en cuenta que la atribución se hace más difícil cuando comienza a aumentar la distancia entre los distintos niveles y los ámbitos en los cuales se producen los cambios. Por ello debemos hacer un breve análisis de los niveles componentes de todo proyecto, que se suceden secuencialmente en una relación de causa – efecto. A manera de repaso, en el siguiente esquema detallamos, definimos y posicionamos secuencialmente tal cual se disponen normalmente en un proyecto.

La relación que se establece entre cada nivel es de tipo causa-efecto. El que está antes genera el que le sigue, o visto a la inversa, cada nivel es el resultado del anterior.

Partiendo de un insumo se realiza una actividad que genera un producto. Este producto debe poder ser aprovechado y utilizado por los destinatarios de nuestros proyectos, generando así un efecto directo en ellos como resultado de nuestras acciones. Y por último, con el efecto directo contribuimos al efecto indirecto, es decir a la finalidad que está a un nivel más allá de nuestro proyecto o programa.

Pero esta secuencia “teórica” no es tan simple de lograrse en la realidad. Los proyectos siempre transcurren en entornos intersubjetivos, las personas que participamos estamos viviendo nuestro propio desarrollo, estamos aprendiendo en el camino, por tanto la “linealidad” que propone la secuencia, no “encaja” con nuestras vidas. Adicionalmente, las influencias externas, fuera del dominio del proyecto, afectarán el mismo ya sea a favor, fortaleciendo su transcurso, o en contra, debilitando la posibilidad de lograr el cambio buscado.

Por eso, a medida que nos alejamos del inicio de la cadena (insumos) y avanzamos hacia los efectos, el entorno donde transcurre el proyecto irá afectando el imaginario que depositamos en cada eslabón al momento de diseñarlo, transformándolo de manera impredecible y reduciendo nuestra atribución, nuestra capacidad de “interpretación o explicación acerca de las causas, motivos y razones”  sobre la forma que adquiere el eslabón siguiente. Si eso ocurre, a medida que avanzamos en la secuencia de eslabones del proyecto, nuestra brecha de atribución que explica el cambio/resultado/efecto del proyecto se reduce.

El origen de este error estratégico que cometemos en el ejercicio prospectivo que ejecutamos cuando diseñamos proyectos podemos encontrarlo en la forma en que fuimos formados.  Desde pequeños nos enseñan el mundo como si fuese lineal, y así terminamos creando modelos mentales para interpretar y decidir basados en la relación causa-efecto como condición  irrefutable. Pero no todo está perdido, podemos cambiar y volver a aprender.

Conociendo ahora las causas por las cuales se reduce nuestra brecha de atribución en los proyectos, podemos imaginar gráficamente a las circunstancias, actores y factores externos que condicionan cada nivel, como flechas que impactan sobre cada eslabón de la cadena y que se incrementan a medida que avanzamos en la cadena.  

La relación causa efecto en cada nivel dependerá cada vez menos de las actividades del proyecto y cada vez más de los factores externos. En el inicio de la cadena es casi seguro que podamos dominar la relación: los insumos que necesitemos seguro serán destinados a las actividades que diseñamos. Pero: ¿Podremos asegurar que los productos que forjemos en el proyecto generarán los efectos que pensamos en los usuarios? No solo dependerá de nosotros, la capacidad, las condiciones y la voluntad de los actores de aprovechar y cambiar el comportamiento, depende de infinidad de factores que se alejan de nuestro dominio y que reducen nuestra brecha de atribución.

Cómo mejorar nuestra atribución

El análisis anterior nos permite no solamente identificar en un proyecto la complejidad de las interacciones sociales y con el entorno, también nos ayuda a visualizar las atribuciones, aquello que podemos dar fe que es producto de uno de los eslabones anteriores. Entonces el desafío al proyectar, planificar y monitorear es poder identificar las atribuciones causales directas bajo nuestro dominio. Ser consientes en todo momento de cómo y cuáles son los elementos que bajo nuestro dominio generan cada eslabón del proceso, y ser capaces de identificar cuáles son los elementos del entorno que también participan.

Para lograrlo necesitamos:

•   Al proyectar, ser capaces de visualizar la secuencia lógica de causalidades que estarán implícitas. Debatirlo en un equipo de trabajo es una opción inteligente, más cabezas pensando al mismo tiempo ofrecerán más diversidad de escenarios posibles.
• Para cada salto de un eslabón a otro, desarrollar varias hipótesis de efectos posibles, entendidas como “lo que uno espera que va a ocurrir”.
• Consultar y/o reflexionar sobre el posible aprovechamiento que los destinatarios harían de los productos obtenibles.
• Diseñar procedimientos que nos permitan demostrar que los efectos que capitalizan los destinatarios, pueden ser atribuidos directamente al proyecto.

Para ayudar a mejorar la brecha de nuestra atribución, es decir que las acciones del proyecto se transformen en la realidad deseada, podemos usar una serie de preguntas guías para mejorar lo establecido en el proyecto valiéndonos del pensamiento crítico. El listado siguiente, a manera de ejemplo, es inicial y no exhaustivo. Las posibles respuestas permitirán revisar la atribución en el diseño de cada eslabón.

Para revisar el diseño o monitorear los INSUMOS

·         ¿La lista de insumos necesarios cubren todas las actividades programadas?

·         ¿La posibilidad de disponer de los insumos en tiempo y forma no será una limitante?

·         ¿Disponemos de opciones alternativas de los insumos críticos para las actividades?

·         ¿Las actividades pueden ser modificadas sin arriesgar el producto deseado en el caso de no disponer del insumo específico?

Para revisar el diseño o monitorear las ACTIVIDADES

·         ¿Qué actividades llevará adelante el equipo del proyecto?

·         ¿A quiénes se dirigen las actividades, quiénes son los destinatarios?

·         ¿Qué capacidades o dominios exigen las actividades a los destinatarios?

·         ¿Cuál es la relación entre las actividades y los intereses de los destinatarios?

Para revisar el diseño o monitorear los PRODUCTOS

·         ¿Qué productos o servicios se generan a través de las actividades realizadas?

·         ¿Qué productos o servicios estarán a disposición de los destinatarios?

·         ¿Cuál es la duración de los productos o servicios en el tiempo?

·         ¿La aplicación de los productos o servicios pueden ser autogestionados por el usuario?

Para revisar el diseño o monitorear el APROVECHAMIENTO

·         ¿Qué ocurre cuándo los destinatarios utilizan y aprovechan los productos que pone a disposición el proyecto?

·         ¿Qué condiciones del entorno del proyecto limitarán el aprovechamiento?

·         ¿Qué cantidad de destinatarios podrán aprovechar los productos?

·         ¿Qué tipo de beneficios les otorgan a los destinatarios dichos productos o servicios?

Para revisar el diseño o monitorear los EFECTOS DIRECTOS

·         ¿Qué cosa cambia concretamente?

·    ¿Qué cambios ocurren cuando los destinatarios del proyecto incorporan, de manera sostenible, la utilización de los productos o servicios?

·         ¿Quiénes se beneficia del cambio que resulta del aprovechamiento de los productos?

·         ¿Cuáles son esos beneficios?

Desde aquí en adelante en la secuencia de causa-efecto, sabemos que el proyecto puede contribuir, pero los efectos ya no se pueden atribuir claramente a las actividades y productos del mismo. Si bien a este nivel la atribución del proyecto es escasa, resultará igualmente interesante cuestionarse para tener una idea de la solidez de la propuesta.

Para revisar la atribución sobre los EFECTOS INDIRECTOS podemos cuestionarnos

·         ¿A qué cambios de orden político, económico y/o social  está contribuyendo el proyecto en el sector o la región donde ocurre?

·         ¿Esta contribución es concurrente o divergente con la dirección que siguen esas políticas?

Los resultados que generan nuestros proyectos no deberían “escudarse” en los efectos de las influencias externas dado que éstas siempre estarán presentes, no son una eventualidad sino una condición. Mejorar nuestra capacidad para imaginar, diseñar y monitorear proyectos a la luz de las ideas planteadas, permite aumentar nuestra brecha de atribución sobre los cambios-resultado-efectos, aun cuando tengamos que trabajar en ambientes con escasas libertades. Este camino es una decisión que implica una apuesta a la profesionalización como extensionistas. 

Bibliografía consultada

-Monitoreo basado en resultados. Guía para los proyectos y programas de Cooperación Técnica. Mayo 2004. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GMBH.

-Algunos elementos básicos para orientar los proyectos y programas hacia los efectos. INTA Iris Barth

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