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jueves, 19 de junio de 2025

¿Por qué las crisis se repiten en las organizaciones tradicionales? Una mirada a los modelos que las sostienen y nos limitan.

🎧Audio en formato podcast

Por Adrián Gargicevich

En muchas organizaciones tradicionales dedicadas a la investigación y la promoción de innovaciones, las crisis no son eventos excepcionales, sino situaciones recurrentes. Equipos que se fragmentan, proyectos que se detienen, estructuras que no logran responder con agilidad. Aunque estas situaciones se suelen atribuir a factores externos (falta de recursos, cambios políticos, exigencias burocráticas), existe una dimensión interna que rara vez se examina con la atención que merece: la forma en que están organizados sus vínculos y modos de decisión.


Las crisis en las organizaciones tradicionales

Imaginemos una organización como un faro que debe guiar a los barcos (los equipos de trabajo) hacia un puerto seguro (los objetivos comunes). En un modelo piramidal, el faro está en la cima (la dirección, las gerencias, las coordinaciones, etc.) y emite sus señales desde arriba. Pero cuando se levanta una espesa niebla (cambios complejos, crisis externas o internas), la luz del faro ya no llega con claridad a los barcos más alejados. Estos, sin poder ver ni recibir señales claras, comienzan a navegar a ciegas, toman decisiones propias o simplemente se detienen, esperando órdenes que no llegan. El resultado: descoordinación, riesgo de colisión, y parálisis operativa.

Uno de los modelos organizacionales más frecuentes y persistentes —aunque pocas veces problematizado— es el modelo piramidal de vinculación interna. En estas estructuras, el flujo de información, poder y reconocimiento sigue una lógica descendente: unos pocos concentran la capacidad de orientar, decidir y validar, mientras la mayoría ocupa roles más operativos o subordinados, muchas veces sin herramientas reales para incidir en la orientación general de la organización.

La elección de este modelo organizacional puede estar explicado porque el mismo ofrece claridad en la estructura, control y eficiencia en la toma de decisiones. Al establecer niveles jerárquicos definidos, permite asignar responsabilidades específicas, mantener el orden y coordinar el trabajo de manera centralizada. Este modelo facilita el control desde la cima, lo que es especialmente útil en entornos estables o con tareas repetitivas. Además, muchas organizaciones heredan esta forma por tradición o porque es fácil de implementar y comprender. Pero cuando los contextos son complejos o cambiantes, este modelo suele volverse rígido, y convertirse en una limitante para la colaboración y la innovación.

Esta configuración produce estabilidad… hasta que deja de hacerlo. Cuando la organización entra en una situación crítica, este modelo muestra sus límites: las señales de alerta no ascienden, las iniciativas de base no encuentran canal, y quienes ocupan los puestos centrales suelen estar demasiado comprometidos con las formas heredadas como para ensayar respuestas disruptivas. El resultado: la parálisis, o peor aún, la repetición de soluciones que ya no funcionan.

Lo más preocupante es que esta condición estructural no suele ser visible para quienes integran la organización. En medio del torbellino operativo, es difícil tomar distancia para reconocer que la forma en que nos vinculamos —y no solo lo que hacemos— es parte del problema. Así, la organización entra en un círculo vicioso: crisis que se repiten, soluciones que no resuelven, frustración que se acumula.

Entonces: 

  • ¿Qué tipo de organización necesitamos ser para enfrentar lo que nos está pasando?

Y más aún: 

  • ¿Qué tendríamos que revisar, en nuestras prácticas cotidianas, para que esa transformación sea posible?

 

Cuando las crisis no se resuelven: síntomas de una estructura que no escucha

Para las organizaciones orientadas a la promoción de innovaciones, el modelo piramidal presenta varias limitantes:

  • Frena la colaboración horizontal, dificultando el intercambio de saberes entre áreas o actores diversos.
  • Centraliza las decisiones, lo que retrasa las respuestas ágiles y limita la creatividad desde los niveles operativos.
  • Reproduce una cultura de control, que desalienta la experimentación y la toma de riesgos, claves en procesos innovadores.
  • Reduce la adaptabilidad, ya que los flujos de información son lentos y suelen ir de arriba hacia abajo, sin aprovechar el aprendizaje distribuido.

Estas limitaciones hacen que el modelo piramidal sea poco adecuado en contextos donde la innovación requiere apertura, co-construcción y flexibilidad. En otro artículo hemos abordado especialmente el tema de la comunicación mediante una mirada estratégica de la comunicación en organizaciones jerárquicas que trabajan para el desarrollo. Te invito a revisarlo si te interesa este aspecto puntualmente.

Las crisis estructurales en las organizaciones piramidales, no siempre se presentan como explosiones dramáticas. A menudo son más silenciosas, más persistentes, más agotadoras. Por ello es importante tener a mano algunos indicadores (luces amarillas) que nos permitan reconocerlas. A continuación, se presentan algunos “síntomas” que anticipan procesos de crisis en organizaciones tradicionales:

  • Los equipos de trabajo se desarman sin explicación clara. Las personas se van sin conflicto abierto, pero también sin expresión de sentido ni posibilidad de reelaboración colectiva.
  • Se multiplican las reuniones, pero sin capacidad de decisión real. Mucho intercambio de información, pocos espacios para construir caminos compartidos.
  • Las iniciativas innovadoras se frenan en los bordes de la estructura. Las ideas surgen en la base o en los márgenes, pero no encuentran eco ni legitimidad para escalar.
  • Las mismas preguntas se repiten en cada evaluación, como si nadie hubiera podido actuar sobre ellas.
  • Las personas más comprometidas tienden al desgaste, porque el esfuerzo por sostener los procesos recae siempre en los mismos nodos, sin distribución del cuidado ni de la responsabilidad.

Estos síntomas no son simplemente el resultado de “malas prácticas”. En muchos casos son señales de que la estructura organizativa vigente ya no da respuestas, pero tampoco se habilitan condiciones para que surja otra. Y sin una lectura compartida de esta limitante, la crisis se convierte en un estado crónico: se gestiona, pero no se transforma.

 

¿Qué alternativas hay al modelo piramidal? Primeros pasos hacia una lógica relacional

Frente a este panorama, no se trata de idealizar modelos horizontales ni de abandonar por completo las jerarquías funcionales. Lo que está en juego es la calidad de los vínculos y la apertura de los procesos organizativos. Por ello, si participas de una organización piramidal orientada a la promoción de innovaciones, y has detectado algunas de las “luces amarillas” que presagian nuevas crisis, habrá que alzar la “voz” e intentar abrir espacios para el análisis crítico del modelo, antes que “la niebla ponga en riesgo a los barcos más alejados”. Algunas opciones que se pueden ejecutar para pronosticar el mal clima y tomar medidas de prevención son:

  • Diseñar espacios de decisión distribuidos, donde diferentes equipos puedan tomar decisiones autónomas en sus ámbitos, con coordinación, pero sin subordinación rígida. Esto es posible si se establecen reglas claras de coordinación entre equipos (propósitos comunes, ritmos de intercambio y mecanismos de retroalimentación) y se delegan las decisiones operativas a cada equipo según su función y conocimiento del contexto.
  • Reconocer los diversos saberes en juego, no solo los académicos o los ligados al rol formal. Escuchar a quienes están más cerca del territorio o de los procesos experimentales puede abrir caminos que la estructura tradicional no ve. Para esto, la escucha activa de quienes actúan en el territorio, valorando su experiencia como conocimiento estratégico, puede ser la clave para orientar las decisiones
  • Activar círculos de reflexión colectiva, donde no se trabaje solo “lo técnico”, sino también lo relacional, lo organizacional, lo emocional incluso, como dimensiones legítimas del trabajo. Se deberá destinar tiempo y crear espacios donde lo técnico se piense junto a lo humano, reconociendo que trabajar también es vincularse, organizarse y sentir.
  • Diseñar prácticas de retroalimentación horizontal, que no esperen a las crisis para dar lugar a la voz de todos los actores. Instalar rutinas de diálogo horizontal que anticipen, escuchen y fortalezcan antes de que duela, tales como los círculos de escucha activa, que permiten que la retroalimentación sea un hábito, y no una señal de alarma. Cuando todos tienen oportunidad de usar su voz a tiempo, no harán falta los gritos en la crisis.
  • Cultivar la lógica de la red, que permita la cooperación entre nodos sin que todo deba pasar por el “centro”. Fomentando vínculos directos entre actores, para que la cooperación fluya sin pedir permiso de las estructuras superiores.

Estas alternativas no se imponen desde arriba ni se resuelven con una reorganización formal. Son culturas de trabajo que se ensayan, se ajustan y se legitiman en la práctica cotidiana. Y eso exige algo más profundo que una reforma: exige una conversación honesta sobre lo que ya no nos está funcionando… y sobre la posibilidad de construir algo distinto.

“Transformar la organización implica transformar la conversación”.

 

Palabras claves

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Recursos usados

Redes vs Organizaciones tradicionales. Dinámicas en opuesto para el desarrollo.

Una mirada estratégica de la comunicación en organizaciones jerárquicas que trabajan para el desarrollo

¿Cómo podemos pensar juntos?

ChatGPT – Meta IA - Canvas


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