Quien acompaña procesos de innovación —en territorios,
organizaciones, empresas o políticas públicas— suele vivir una paradoja
permanente: se le pide sostener lo que funciona hoy, mientras impulsa
transformaciones para mañana. Resolver urgencias sin perder de vista lo
estratégico. Escuchar a actores locales sin dejar de responder a agendas
institucionales. Colaborar… y, a veces, competir.
Estas no son anomalías del trabajo de promoción de
innovaciones. Son tensiones estructurales, inevitables, como bien señalan Wendy
Smith y Maryann Lewis en sus estudios sobre liderazgo y pensamiento paradójico.
La pregunta clave no es si enfrentamos tensiones, sino cómo las
navegamos.
Las tensiones más comunes en los procesos de innovación
En el trabajo cotidiano de apoyo a la innovación, aparecen
una y otra vez algunas tensiones
básicas. Aquí va un listado acotado que seguro resonará en tu “cabeza” a
partir de tus experiencias vividas en este campo de acción:
- Tensión
del tiempo (hoy vs. mañana)
Ejemplo: un promotor de procesos de innovación que acompaña a productores debe responder a problemas productivos inmediatos, pero también promover prácticas innovadoras cuyos resultados se verán a largo plazo. Gestionar esta tensión no implica elegir entre hoy o mañana, sino articular ambos horizontes temporales. Las intervenciones más efectivas suelen ser aquellas que: A-Responden a una necesidad inmediata, pero la usan como puerta de entrada para introducir una reflexión de más largo plazo. B-Traducen las innovaciones futuras en pequeños pasos concretos y visibles en el presente. C-Ayudan a los productores a comprender que ciertas decisiones de hoy están condicionando las posibilidades de mañana. En este sentido, el rol del promotor de procesos de innovación no es solo técnico, sino también didáctico y estratégico: ayudar a que los actores reconozcan la coexistencia de distintos tiempos en el proceso productivo y aprendan a tomar decisiones que no sacrifiquen el futuro en nombre de la urgencia, ni ignoren la urgencia en nombre del futuro.
- Tensión de obligación (Intereses
propios vs. bien colectivo)
Por ejemplo, cuando una organización prioriza indicadores de corto plazo mientras el territorio necesita soluciones más inclusivas y sostenibles.La tensión entre intereses propios y bien colectivo, o tensión de obligación, aparece cuando las organizaciones que impulsan procesos de innovación priorizan indicadores de corto plazo, exigidos por sistemas de evaluación y rendición de cuentas, mientras que el territorio requiere soluciones más inclusivas, sostenibles y de largo aliento. El promotor de innovaciones se encuentra entonces ante dilemas cotidianos: responder a las metas institucionales o invertir tiempo en procesos territoriales complejos que no generan resultados inmediatos ni fácilmente medibles. Esta tensión puede llevar a intervenciones rápidas pero superficiales, o al desgaste profesional por conflictos de lealtad. Gestionarla no implica ignorar las obligaciones formales, sino articularlas con el bien colectivo. Esto supone traducir procesos territoriales en hitos intermedios, negociar indicadores más flexibles y actuar como mediador entre la lógica institucional y las necesidades reales del territorio.
- Tensión de coordinación (Colaborar vs. competir)Muy frecuente en ecosistemas de innovación donde se pide trabajo en red, pero los recursos, visibilidad o financiamiento son escasos.La tensión entre colaborar y competir, o tensión de coordinación, es habitual en los ecosistemas de innovación donde se promueve el trabajo en red, la articulación interinstitucional y la construcción colectiva de soluciones. En el discurso, la colaboración aparece como condición clave para innovar; en la práctica, sin embargo, los actores compiten por recursos escasos, financiamiento limitado, reconocimiento público o legitimidad institucional. Esta contradicción genera comportamientos defensivos, reticencia a compartir información y alianzas frágiles. Organizaciones que deberían complementarse priorizan diferenciarse para asegurar visibilidad, mientras los equipos técnicos dudan entre aportar al proceso colectivo o proteger sus propios logros. El promotor de innovaciones se mueve en este campo ambiguo, intentando coordinar esfuerzos sin desconocer los incentivos competitivos que atraviesan a los actores. Gestionar esta tensión implica diseñar reglas claras de cooperación, construir confianza progresiva y generar mecanismos que reconozcan los aportes individuales dentro de los logros colectivos, evitando que la red se transforme en un espacio de competencia encubierta.
- Tensión
de identidad (Identidad individual vs. identidad colectiva)
¿Soy técnico, facilitador, militante del cambio, representante institucional? ¿Hasta dónde me involucro sin perder mi rol? La tensión de identidad, entre identidad individual e identidad colectiva, atraviesa de manera profunda el trabajo de quienes acompañan procesos de innovación y extensión. El profesional se pregunta constantemente desde qué lugar actúa: como técnico que aporta soluciones especializadas, como facilitador de procesos colectivos, como militante del cambio que impulsa transformaciones profundas, o como representante de una institución con mandatos y límites claros. Cada rol implica expectativas, lenguajes y grados de involucramiento distintos. La tensión surge cuando estas identidades se superponen o entran en conflicto, generando ambigüedad y desgaste. Involucrarse demasiado puede diluir el rol profesional o comprometer la legitimidad institucional; involucrarse poco puede convertir la intervención en un ejercicio distante y poco significativo. Gestionar esta tensión no implica elegir una identidad única, sino desarrollar la capacidad de moverse conscientemente entre roles, explicitarlos cuando es necesario y reconocer hasta dónde involucrarse para fortalecer los procesos colectivos sin perder claridad sobre la función que se ocupa.
Estas tensiones siempre están presentes y no desaparecen
aplicando una intensión o verbalizando un deseo de liberación. Persisten y se
refuerzan mutuamente. Por eso debemos aquí prestar atención de su existencia,
dado que el riesgo de que nos afecten en el proceso de innovación que
impulsamos, puede aparecer cuando las tratamos como dilemas de “una cosa o la
otra”.
El problema del “o esto o aquello”
Frente a la incomodidad que generan las tensiones, solemos
caer en lo que Smith y Lewis llaman pensamiento de “o bien / o bien”.
Elegimos un lado y lo defendemos. Esto puede derivar en tres dinámicas
peligrosas:
- Refuerzo
excesivo de una opción
Por ejemplo, una organización que se vuelve tan eficiente en un modelo exitoso que deja de ver nuevas oportunidades de innovación. - Oscilaciones
extremas
Pasar de un enfoque ultratecnocrático a uno completamente experimental, descartando aprendizajes previos. - Guerras
de trincheras
Equipos polarizados: “los técnicos” vs. “los sociales”, “el territorio” vs. “la gestión”, sin escucha ni aprendizaje mutuo.
En procesos de apoyo a la innovación a partir de la
asistencia técnica o la extensión, esto se traduce en desgaste, frustración y,
muchas veces, bloqueo del proceso innovador.
Un enfoque propositivo implica reconocer que las tensiones
no son un problema a eliminar, sino una fuente potencial de innovación y
aprendizaje. Superar el pensamiento de “o bien / o bien” requiere
desarrollar capacidades para sostener el “y / y”: eficiencia y
exploración, técnica y proceso social, gestión y territorio. Esto
supone crear espacios de reflexión donde las tensiones se hagan explícitas, se
analicen y se trabajen deliberadamente. También exige liderazgos capaces de
habilitar el disenso productivo, evitando la polarización y promoviendo la
integración de miradas. En procesos de apoyo a la innovación, gestionar
tensiones de manera consciente fortalece la coherencia de las intervenciones,
reduce el desgaste de los equipos y mantiene abiertos los procesos de
innovación. No se trata de resolver las tensiones, sino de aprender a
habitarlas estratégicamente para que impulsen, y no bloqueen, el cambio.
Del dilema a la paradoja: pensar en clave de “ambos y”
La alternativa no es encontrar la respuesta correcta, sino
cambiar la lente. Donde vemos dilemas, en realidad hay paradojas: fuerzas
opuestas que se tensionan, pero también se necesitan.
La innovación rara vez surge de eliminar una de las partes.
Surge de mantener viva la tensión, como una banda elástica: ni tan tirante que
se rompa, ni tan floja que pierda energía.
Aquí conecta con fuerza la idea de tensión creativa.
Los equipos y procesos innovadores más fértiles no eliminan las diferencias,
sino que las trabajan a partir de:
- Propósito
compartido: un “para qué” claro que justifica sostener la tensión.
- Propiedad
colectiva: roles diversos, pero responsabilidad compartida.
- Aprendizaje
mutuo: todos enseñan y todos aprenden.
- Reflexión
constante: vigilancia para que la tensión no se vuelva destructiva.
Cuatro claves para navegar tensiones en procesos de cambio
Aplicando el enfoque de “ambos”, los profesionales del
cambio pueden trabajar las tensiones desde cuatro dimensiones:
- Suposiciones
(cómo pienso el problema)
Cambiar la pregunta: en vez de “¿esto o aquello?”, preguntarse “¿cómo puedo sostener ambos?” - Estructuras
(límites y reglas)
Diseñar espacios, tiempos y acuerdos que permitan convivir con la tensión sin que explote. - Emociones
(comodidad con la incomodidad)
Hay que reconocer que la tensión genera ansiedad, y aprender a no huir de ella automáticamente. - Dinámicas
(acción y experimentación)
Probar, iterar, aprender en movimiento. La paradoja no se resuelve, se gestiona.
Sugerencias prácticas para descubrir y capitalizar tensiones
Para cerrar, algunas pistas concretas para extensionistas e
innovadores:
- Mapea
tus tensiones recurrentes: ¿qué conflictos aparecen una y otra vez en tu
trabajo?
- Observa
los bandos: cuando notes polarización, pregúntate qué valor aporta cada
lado.
- Cuida
la tensión creativa del equipo: ni exceso de presión ni ausencia de
desafío.
- Practica
el “ambos y” en pequeño: experimentos acotados ayudan a integrar opuestos.
- Acepta
que soltar también es un acto creativo: a veces, cambiar de rol o de
espacio es parte del proceso.
Innovar no es eliminar tensiones, sino aprender a vivir en
ellas con inteligencia, humildad y propósito. Esa es, quizás, una de las
competencias más profundas del trabajo de asistencia técnica y extensión para
la promoción de innovaciones hoy en día.
Palabras claves
#Innovación #Tensiones #Procesos de cambio #Paradoja #Pensamiento
#Liderazgo #Colaboración #Territorio #Aprendizaje #Tensión creativa
Recursos usados
Both/And Thinking: Embracing Creative Tensions to Solve Your Toughest
Problems Marianne Lewis (Autor), Wendy
Smith (Autor)
https://www.youtube.com/watch?v=i15MiSpKD84
https://www.andersonwwilliams.com/blog/building-and-leaving-a-team-with-the-right-creative-tension
Los enlaces en el texto lo llevarán a otros posts que
amplían cada tema. Explóralos.
ChatGPT/ NotebookLM/ Canva
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